Vaut-il la peine d’adapter votre stratégie de vente ?

Chez Cloud Analytics, une entreprise mondiale de technologie B2B de 10 milliards de dollars, l’équipe commerciale Asie-Pacifique en pleine croissance vendait avec succès aux clients existants, mais seul un petit nombre de commerciaux a progressé dans l’intégration de nouveaux clients. Emily, la directrice générale de la région, savait que si elle pouvait transférer certaines des activités de ces vendeurs prospères à d’autres nouveaux clients, elle aiderait l’entreprise à dépasser ses objectifs et à gagner la reconnaissance qu’elle mérite pour l’équipe. Dans le même temps, elle avait vu de nombreuses tentatives d’initiatives « à grande échelle », qui presque toutes gaspillaient du temps et des ressources et n’apportaient aucune valeur. Serait-il possible de mettre à l’échelle efficacement ce que ces quelques vendeurs à succès faisaient pour renforcer le champ ?

Tous les succès ne peuvent ou ne doivent pas être reproduits. D’une part, l’effort requis peut ne pas valoir le retour. De plus, ce qui a fonctionné pour un client ne fonctionnera pas nécessairement pour d’autres – et si vous oubliez cela, vous pouvez être voué à l’échec. Savoir quand tenter de faire évoluer une initiative et quand ne pas le faire peut faire la différence entre l’entreprise qui atteint ses objectifs ou non.

Il y a des questions éprouvées à poser avant de décider quand mettre à l’échelle une nouvelle approche. Sur la base de nos 15 années d’expérience dans la direction de projets de transformation dans des entreprises technologiques, nous recommandons aux entreprises de déterminer si une initiative vaut la peine d’être étendue en examinant l’alignement avec la stratégie de vente de l’organisation, l’impact sur le temps passé avec les clients, le retour sur investissement et… examiner les incitations à l’adoption.

Problèmes de mise à l’échelle importants

Lorsqu’un commercial réussit à piloter un nouveau programme de vente, les dirigeants ont souvent simplement recours au partage de la victoire via un appel téléphonique ou via un e-mail largement diffusé. Mais après avoir célébré la victoire, ils échouent souvent à franchir la prochaine étape importante. Les dirigeants doivent poser quatre questions clés pour déterminer la meilleure voie à suivre.

1. Le programme de vente est-il cohérent avec la stratégie commerciale de l’entreprise ?

Les chefs des ventes devraient se demander s’ils veulent répéter cette victoire, aussi grande soit-elle. Vous pouvez examiner cette question à travers deux lentilles.

Tout d’abord, ils doivent déterminer s’ils souhaitent continuer à faire affaire avec le type de client auquel ils viennent de vendre, lequel type de client est souvent identifié par secteur, niveau de dépenses actuel, emplacement du client ou taille de l’entreprise. Par exemple, si un représentant commercial conclut un contrat de soins de santé et que l’entreprise a des clients dans le domaine de la santé mais n’est pas intéressée par une expansion significative des soins de santé, il peut ne pas être logique d’étendre ce qu’ils ont fait.

Deuxièmement, les dirigeants doivent tenir compte de la nature de la vente et déterminer si les produits ou services vendus représentent les priorités de l’entreprise. Peut-être que le vendeur vient de conclure une grosse affaire qui comprend des produits nouvellement lancés qui représentent l’avenir de l’entreprise. Dans ce cas, la mise à l’échelle de l’approche peut être d’une valeur significative.

Avec ces deux lentilles à l’esprit, déterminer l’alignement entre la mise à l’échelle d’un programme de vente et la stratégie de vente de l’entreprise peut devenir clair. Chez Cloud Analytics, Emily savait que sa région (et l’entreprise en général) devait vendre la suite de produits existante à davantage de nouveaux clients pour atteindre des quotas ambitieux, et investir dans la mise à l’échelle servait cet objectif. Elle a décidé de découvrir ce que faisaient les meilleurs vendeurs qu’elle pouvait faire évoluer.

2. Certains aspects de ce programme permettent-ils aux commerciaux de passer plus de temps avec les clients ?

Lorsque la stratégie et l’échelle sont alignées, les dirigeants doivent déterminer les parties du programme à mettre à l’échelle. Pour les commerciaux, l’objectif est souvent de passer plus de temps à interagir directement avec les clients ou à préparer les conversations avec les clients et moins de temps à assister aux réunions internes, à naviguer dans les systèmes et outils ou à faire des rapports. Ainsi, un moyen simple d’évaluer un programme de vente est de comprendre quelles parties permettent aux vendeurs de mieux utiliser leur temps.

Par exemple, les commerciaux passent généralement beaucoup de temps à rechercher et à qualifier des prospects. Bien que ces étapes soient importantes et se traduisent en fin de compte par plus de temps avec les clients, elles sont souvent répétables et peuvent être mises à l’échelle. À cette fin, les programmes de vente peuvent établir des séquences marketing qui permettent aux vendeurs d’atteindre de nombreux prospects au cours des premières étapes de l’entonnoir de vente. Les ventes peuvent envoyer des e-mails automatisés et publier du contenu sur les plateformes de médias sociaux pour renforcer leur crédibilité et leur marque, augmentant ainsi la probabilité de rencontrer des prospects et de conclure la transaction.

Dans l’exemple de l’étude de cas, les commerciaux d’Asie-Pacifique avaient des livres avec un grand nombre de comptes et ils passaient beaucoup de temps à organiser des réunions avec de nouveaux clients au lieu de leur parler. De nombreux commerciaux étaient frustrés, à la fois par le temps qu’ils passaient à organiser des réunions et par leur faible taux de réussite. Deux des commerciaux avaient fait des progrès significatifs en envoyant des messages basés sur des modèles et en y joignant un contenu standardisé pertinent. Ils ont tiré parti à la fois de l’industrie et des fonctions (par exemple, les finances, les ressources humaines) pour déterminer le contenu à inclure dans les messages et le contenu à joindre, et les taux de réponse à ces messages étaient très élevés. Voyant le potentiel, le directeur général a décidé d’automatiser certains des processus de vente pour soutenir cette approche du nouveau segment de clientèle, en investissant dans la suite d’automatisation d’une startup logicielle pour mettre en place des séquences marketing par e-mail facilement évolutives.

3. Quel est le retour sur investissement de la mise à l’échelle ?

Bien sûr, la mise à l’échelle de l’effort doit être évaluée en termes de retour sur investissement. Investir dans la mise à l’échelle d’un programme peut généralement se résumer à investir dans des outils et des personnes pour prendre en charge de nouveaux processus. La modélisation du rendement se concentrera principalement sur les transactions conclues supplémentaires directement liées au programme à l’échelle. Cependant, il peut y avoir des facteurs indirects à prendre en compte lors du calcul des rendements. Par exemple, le succès du programme de vente peut conduire à des informations et à d’autres initiatives qui ont un impact sur les ventes, le marketing ou la réussite des clients.

Après que la nouvelle approche a été testée chez Cloud Analytics, les activités de marketing et de prospection ont résidé sur une plateforme unique, donnant à Emily une vision claire de l’impact. Elle a constaté une augmentation significative de la réponse, de l’interaction et de l’intérêt des nouveaux clients pour les produits de l’entreprise, en particulier dans les deux secteurs qu’elle ciblait : les métaux et les mines et la technologie. Elle a partagé ces données avec enthousiasme avec le responsable marketing régional, qui a décidé de transférer une plus grande partie de ses dépenses marketing pour ces secteurs cibles vers les canaux en ligne, y compris les médias sociaux. Le succès de ses efforts a contribué à améliorer le retour régional sur les dépenses de marketing.

4. Les dirigeants peuvent-ils créer les bonnes incitations pour favoriser l’adoption ?

Si le programme de vente est mis à l’échelle et n’est pas utilisé, il sera probablement considéré comme un échec. Les dirigeants doivent donc trouver les bonnes incitations pour favoriser l’adoption. Une formation facilement accessible et des incitations monétaires – des primes aux multiplicateurs – peuvent aider à motiver le terrain à changer de comportement. Dans le même temps, l’entreprise doit récompenser les vendeurs qui contribuent à des initiatives à grande échelle, qu’ils aient des idées pour une mise à l’échelle de bout en bout ou qu’ils contribuent simplement à du matériel de vente partagé avec d’autres vendeurs.

Reconnaître les employés pour ces types d’actions de mise à l’échelle importantes présente de nombreux avantages. Les employés individuels qui reçoivent des éloges sont plus susceptibles d’être satisfaits et de rester fidèles à l’entreprise. Près de 80 % des personnes qui quittent leur emploi disent que le « manque d’appréciation » a joué un rôle, ce type de reconnaissance peut donc faire la différence. Pour l’entreprise, ces actions montrent que les entreprises s’engagent à célébrer et à soutenir une culture plus innovante.

De nombreuses entreprises ont des clubs de vente où les vendeurs qui dépassent le quota sont récompensés. Reconnaître les employés qui soutiennent les efforts de mise à l’échelle est autre chose. Les cadres peuvent, bien sûr, leur offrir des récompenses spécifiques à l’entreprise et des remerciements lors des appels. Mais c’est encore mieux s’ils offrent à ces vendeurs innovants des responsabilités supplémentaires, notamment la possibilité de diriger des équipes plus spécialisées qui contribuent à façonner leur travail.

Résultats améliorés

Répondre à ces quatre questions lors de la mise à l’échelle d’un programme de vente peut améliorer l’expérience des commerciaux. Les avantages sont évidents. Les entreprises qui ont mis à l’échelle des programmes en utilisant les quatre facteurs ont des vendeurs qui sont plus susceptibles de respecter leurs quotas, sont plus heureux au travail et sont moins susceptibles de partir.

Bien sûr, il y a des défis dans les programmes de mise à l’échelle. L’automatisation des aspects de la prospection et de la génération de leads peut nécessiter un investissement important, à la fois en termes de temps et d’argent. Les commerciaux doivent investir du temps dans la mise en place des étapes de mise à l’échelle, et cet effort ne garantit pas les résultats. Avec l’analyse du cloud, faire en sorte que le terrain prenne en charge la prospection automatisée et la génération de prospects a été un défi. La société a reconnu très tôt qu’il serait difficile de vendre le programme en une seule fois et a donc décidé de le déployer à l’échelle régionale. Ils ont collecté des données avec diligence et montré des résultats, utilisant le succès d’une région pour vendre des leaders des ventes dans la suivante. Cependant, passer par ces étapes a pris du temps.

Construire un programme de vente réussi a toujours été important et difficile. Mais en soutenant le terrain avec de meilleures pratiques de mise à l’échelle, les dirigeants peuvent s’assurer que leurs programmes de mise sur le marché profitent à toutes les parties prenantes.