Une étude révèle que l’autonomisation des travailleurs peut se retourner contre eux

De plus en plus de travaux démontrent les avantages de l’autonomisation des travailleurs, mais une nouvelle étude révèle que les efforts visant à autonomiser les employés doivent être associés à des efforts qui permettent à ces employés de bien faire leur travail. Si des obstacles institutionnels empêchent les travailleurs de s’épanouir, les responsabiliser peut conduire à un comportement contraire à l’éthique.

Les employés responsabilisés sont des travailleurs qui ont reçu une latitude considérable concernant leur travail et qui estiment que leur travail est significatif. La recherche a révélé que l’autonomisation des travailleurs conduit à de meilleures performances professionnelles, à une plus grande créativité et à une meilleure rétention des employés, entre autres avantages.

« Nous voulions savoir s’il y avait des circonstances dans lesquelles des employés responsabilisés utiliseraient leur pouvoir et leur discrétion accrus pour se comporter de manière contraire à l’éthique – et nous avons constaté qu’il y a d’autres choses que les dirigeants doivent faire s’ils veulent tirer parti de l’autonomisation et réduire les risques associés », dit Brad Kirkman, co-auteur d’un article sur l’étude.

« Pour être clair, ce n’est pas un argument contre l’autonomisation des employés – c’est toujours une bonne idée. Au contraire, cela met en évidence le fait que l’autonomisation en elle-même ne suffit pas. » Kirkman est professeur émérite général (retraité) H. Hugh Shelton de leadership au Poole College of Management de l’Université d’État de Caroline du Nord.

Pour explorer les risques potentiels associés à l’autonomisation, les chercheurs se sont concentrés sur les  » facteurs de stress gênants « , qui sont des exigences professionnelles qui empêchent les employés de bien faire leur travail. Les facteurs de stress liés aux obstacles comprennent des éléments tels que la paperasserie, les tâches professionnelles peu claires, les demandes contradictoires des superviseurs ou les collègues qui reçoivent des récompenses ou des promotions non méritées.

Les chercheurs ont émis l’hypothèse que si les employés sont responsabilisés mais font face à d’importants facteurs de stress, ils pourraient devenir « moralement désengagés ». Cela, à son tour, pourrait conduire à un comportement pro-organisationnel contraire à l’éthique, comme mentir pour faire bonne figurer leur entreprise, dissimuler des informations négatives aux clients ou dissimuler des informations au public.

Pour voir s’il existait une relation entre l’autonomisation, les facteurs de stress et les comportements pro-organisationnels contraires à l’éthique, les chercheurs ont mené deux études.

Dans la première étude, les chercheurs ont recruté 344 travailleurs adultes comme participants à l’étude. On a d’abord demandé aux travailleurs dans quelle mesure ils se sentaient autonomes au travail et dans quelle mesure ils étaient confrontés à divers facteurs de stress. Deux semaines plus tard, on a posé aux participants à l’étude des questions conçues pour évaluer leur désengagement moral et dans quelle mesure ils pourraient adopter un comportement pro-organisationnel contraire à l’éthique.

« Nous avons constaté que plus les employés étaient confrontés à des facteurs de stress gênants, plus ils étaient susceptibles de se désengager moralement et d’adopter un comportement contraire à l’éthique pro-organisationnel au travail », a déclaré Kirkman. « En d’autres termes, les employés responsabilisés se sont sentis obligés de rembourser leur organisation, mais lorsqu’ils ont été empêchés de le faire en raison de facteurs de stress, ils ont dit qu’ils se comporteraient de manière contraire à l’éthique pour le faire. »

Parce que la première étude était purement hypothétique, les chercheurs ont ensuite mené une deuxième étude pour voir si les facteurs de stress gênants incitaient réellement les travailleurs habilités à se comporter de manière contraire à l’éthique.

Pour cette deuxième étude, les chercheurs ont recruté 394 travailleurs comme participants à l’étude. On a demandé aux participants à l’étude d’imaginer qu’ils agissaient au nom d’un lieu de travail fictif. La description du lieu de travail fictif variait : certaines descriptions concernaient une main-d’œuvre autonome, d’autres non. De même, les descriptions variaient dans le nombre de facteurs de stress en place. Les participants ont ensuite été informés qu’ils participeraient à un concours, où le gagnant recevait un prix en espèces de 1 million de dollars pour son employeur fictif.

Les chercheurs ont ensuite donné aux participants une liste de 10 anagrammes et leur ont dit d’en résoudre le plus possible. Cependant, aucun des anagrammes n’était réellement résoluble. Les chercheurs voulaient voir quels participants à l’étude mentiraient en disant avoir résolu les anagrammes.

Les chercheurs ont découvert que lorsque les participants avaient un leader responsabilisant mais étaient également confrontés à des facteurs de stress plus importants, la probabilité de tricherie augmentait de 75 % par rapport à lorsque les participants avaient un leader qui ne les responsabilisait pas. Cependant, lorsque les employés avaient un leader responsabilisant mais peu de facteurs de stress gênants, la probabilité de tricherie diminuait de près de 30 % par rapport aux participants qui avaient un leader qui ne les responsabilisait pas.

« Le message à retenir ici est clair : l’autonomisation est essentielle pour l’économie du savoir d’aujourd’hui, mais les dirigeants doivent également éliminer les types d’obstacles qui empêchent leurs employés d’exercer leur autonomisation », déclare Kirkman.

« Et s’il existe des facteurs de stress gênants que la direction ne peut pas résoudre immédiatement, le leadership doit aider les employés à développer des stratégies d’adaptation pour faire face à la frustration qui en résulte. »

Le document est publié dans le Journal de psychologie appliquée.