Il y a eu une croissance significative dans la mise en œuvre d’initiatives d’équité, de diversité et d’inclusion (EDI) sur le lieu de travail, mais cela ne signifie pas que les entreprises font les choses correctement. Dans leurs efforts pour éliminer les barrières, les entreprises finissent souvent par marginaliser les groupes défavorisés, ce qui entraîne plus de tort que de bien.
Patricia Hein, professeur de développement durable à l’Ivey Business School de l’Université Western, et Shaz Ansari, professeur de stratégie et d’innovation à la Judge Business School de l’Université de Cambridge, au Royaume-Uni, ont tiré parti d’une décennie de recherche sur la marginalisation bienveillante vécue par les femmes et les individus. personnes handicapées sur le lieu de travail. Ce phénomène se manifeste par une discrimination subtile qui touche divers groupes et les rend peu susceptibles d’intervenir ou de s’opposer, entravant ainsi leur avancement et perpétuant les inégalités organisationnelles.
Le travail est publié dans le Journal de l’Académie de gestion.
Hein a été témoin pour la première fois d’une marginalisation bienveillante alors qu’elle poursuivait son doctorat. à Berlin, en Allemagne, où elle a participé à un rassemblement de protestation organisé par des militants handicapés luttant contre les inégalités sur le lieu de travail.
« [The activists] m’a dit qu’ils se sentaient invisibles et qu’ils n’avaient pas de voix », a déclaré Hein. « Je me demandais, comment cela peut-il être le cas alors que nous nous concentrons autant sur la diversité dans les organisations ? Lorsque j’ai commencé à les interviewer, j’ai vite réalisé qu’il existe des formes plus subtiles de marginalisation qui ne sont souvent pas abordées dans les programmes de diversité. »
Perpétuer les inégalités parmi les travailleurs handicapés
Hein et Ansari ont examiné les comportements marginalisants dans deux contextes. Un exemple plus extrême consistait à interroger des employés dans des ateliers protégés, des organisations séparées où les personnes handicapées travaillent dans des environnements protégés. Ils ont observé que des managers bien intentionnés développent souvent des initiatives d’inclusion basées sur l’hypothèse que tous les travailleurs handicapés partagent des besoins identiques d’aide et d’assistance – une approche paternaliste, voire infantilisante, qui perpétue les inégalités.
Un exemple d’initiative condescendante observée par Hein et Ansari consistait à attribuer des tâches qui limitaient l’engagement du public et pouvaient être effectuées dans les limites de l’atelier protégé, comme la transformation des métaux, l’assemblage industriel, l’emballage et l’expédition. En revanche, une pratique inclusive réussie consistait à créer un marché de producteurs en consultation avec ces travailleurs et leurs représentants.
« S’engager directement avec des personnes extérieures à l’environnement protégé des ateliers tout en vendant des produits agricoles a donné à ces travailleurs une nouvelle confiance en eux, une autonomie et un sentiment d’autonomisation », écrit Hein dans son article de la Harvard Business Review, « Comment les managers peuvent démanteler la « marginalisation bienveillante ». ‘ »
Le réseautage féminin ne fonctionne pas toujours
Le deuxième contexte examiné par Hein consistait à assister à des dizaines d’événements de réseautage féminin, interviewant plus de 60 femmes à travers l’Allemagne, le Royaume-Uni et le Canada.
« Les femmes m’ont dit qu’elles avaient l’impression que ces événements ne fonctionnaient pas, surtout s’ils étaient organisés par des entreprises et souvent même par des dirigeants masculins », a déclaré Hein.
« Ils se sentaient presque désillusionnés ou désengagés. Les dirigeants s’attendent en quelque sorte à de la gratitude et il y a cette dynamique très étrange où ils ont le sentiment de faire quelque chose de grand, mais le résultat est en réalité la perpétuation des systèmes d’inégalités existants. »
Hein note qu’une transformation remarquable peut se produire lorsque les femmes prennent en charge ces initiatives et les adaptent à leurs besoins individuels. Cela peut être réalisé en collaborant avec des femmes de différents niveaux d’ancienneté pour favoriser un environnement de réseautage inclusif qui favorise la diversité des voix, offre des opportunités de mentorat et de parrainage et crée des espaces où les femmes peuvent s’engager ouvertement et véritablement.
« Notre recherche suggère que les femmes doivent adopter une perspective stratégique à long terme dans leurs efforts de réseautage, donner la priorité aux suivis pour construire des relations solides, définir des objectifs tangibles d’avancement professionnel et s’engager dans une évaluation et une amélioration continues de ces initiatives », écrit Hein. Le résultat : les femmes acquièrent un sentiment d’autonomisation et trouvent leur voix pour lutter collectivement et de front contre les inégalités entre les sexes.
Stratégies pour lutter contre la marginalisation bienveillante au travail
En étudiant le phénomène de marginalisation bienveillante, Hein et Ansari ont partagé trois idées clés qui servent d’outils aux managers cherchant à aller au-delà des bonnes intentions et à faire les premiers pas vers une véritable inclusion.
Changez votre perspective de l’aide à l’autonomisation
Hein encourage les managers à se concentrer d’abord sur l’introspection et à réfléchir aux hypothèses et préjugés paternalistes personnels. Après avoir pris le temps d’introspection, l’étape suivante consiste à tendre la main à ceux qui, selon vous, sont marginalisés, à instaurer la confiance et à écouter activement ce qu’ils ont à dire. Hein recommande également de parler à des collègues, des mentors et des coachs afin de réfléchir à vos propres comportements.
« Être ouvert et peut-être même entendre quelque chose avec lequel vous n’êtes pas d’accord n’est pas toujours facile », a-t-elle déclaré. « Ces conversations sont difficiles. Il n’y a pas un seul groupe de femmes. Il n’y a pas un seul groupe de travailleurs handicapés. Nous sommes tous différents, alors assurez-vous d’écouter les points de vue individuels et de ne pas faire d’hypothèses sur des groupes entiers. »
Exploitez les alliés dans des rôles non-managers
Il est essentiel de tirer parti du pouvoir des intermédiaires, tels que le personnel de soutien, les collègues proches et les amis, qui sont plus proches des expériences et des défis rencontrés par leurs pairs marginalisés, écrit Hein. Une façon de sélectionner ces alliés consiste à permettre aux groupes marginalisés de participer à un vote anonyme.
Hein a donné l’exemple d’un des ateliers protégés qu’elle a observés en Allemagne, où des employés marginalisés ont procédé à un vote anonyme pour sélectionner leurs champions de l’inclusion. « Trouvez un moyen où les gens se sentent en confiance pour partager leurs commentaires et à l’aise pour partager ce qu’ils ressentent », a-t-elle déclaré.
Créer des espaces de soutien en confiant des responsabilités à des personnes défavorisées
Les gestionnaires devraient éviter l’approche descendante, déclare Hein. La seule façon de créer un collectif responsabilisant qui aide réellement ces individus est de confier les responsabilités à ceux qui sont censés bénéficier d’une initiative.
« La véritable inclusion exige une reconnaissance des diverses expériences et des besoins uniques de chacun au sein des espaces de soutien, et ces individus doivent avoir le choix de façonner eux-mêmes ces espaces. »
Plus d’information:
Patricia Hein et al, De protégé à inclus : L’émancipation des travailleurs handicapés de la marginalisation bienveillante, Journal de l’Académie de gestion (2022). DOI : 10.5465/amj.2020.1689