Dans de nombreux marchés modernes, une seule entreprise ne peut plus rivaliser uniquement via des offres de produits. De la technologie à la fabrication, le succès dépend de plus en plus de l’intégration des produits et services entre les entreprises et les industries dans un écosystème. Les stratégies basées sur les produits qui ont dominé pendant des décennies sapent souvent ces marchés collaboratifs, ce qui rend particulièrement difficile l’adaptation des organisations établies. Une nouvelle étude publiée dans le Revue de gestion stratégique en février offre des informations clés pour la transition, cependant, avec un modèle pour créer un écosystème tout en préservant les revenus des produits.
« De nombreuses entreprises sont habituées à se concurrencer, à maximiser leurs propres performances et à améliorer progressivement l’efficacité de leur produit selon des critères bien définis », a déclaré Joachim Stonig, enseignant et chercheur à l’Université de Saint-Gall en Suisse et l’un des auteurs de l’étude. auteurs. « Lors de la construction d’un écosystème, les entreprises doivent collaborer, aider leurs partenaires à réussir et établir une innovation interfonctionnelle au-delà des frontières de l’entreprise. Cela implique un changement de la structure et des processus organisationnels assez difficile à réaliser. »
La recherche examine les données stratégiques d’un fabricant de machines de 2001 à 2021, au fur et à mesure qu’il dominait son marché en créant une solution intégrée sur l’ensemble du marché. Avec les co-auteurs Torsten Schmid et Günter Müller-Stewens, tous deux également de l’Université de Saint-Gall, Stonig a obtenu un accès illimité à partir de 2016 pour interroger la direction interne ainsi que des clients et des partenaires technologiques, observer des ateliers et examiner des présentations et des rapports pour tracer les activités de l’entreprise pendant la transition stratégique. La transformation de l’entreprise a commencé après que les interactions de service ont révélé que la principale préoccupation de leurs clients était l’amélioration de l’efficacité de l’ensemble de leur système de fabrication plutôt que les performances des machines autonomes.
« C’est à ce moment-là que la direction a changé sa stratégie en 2016, passant d’une focalisation sur les produits à une stratégie dans laquelle elle dirigeait la création d’un réseau collaboratif de partenaires pour améliorer le système de fabrication dans son ensemble, mais s’appuyait toujours sur leur produit principal », a déclaré Stonig. « Adapter leur produit de base pour prendre en charge le nouvel écosystème a été la clé du succès du partenariat, mais le plus grand obstacle était de savoir comment ils ont dû changer leur organisation. »
L’organisation a créé une plate-forme intégrative qui a coordonné l’ensemble du système de fabrication, afin que les machines le long d’un flux de fabrication séquentiel puissent communiquer et automatiser les tâches. Il a séparé sa R&D en deux pistes – une pour l’optimisation des produits et une pour l’orchestration de l’écosystème – en déplaçant des éléments clés comme sa plate-forme logicielle vers cette dernière. Pour garantir l’adoption interne et l’alignement externe, l’entreprise a dû adopter un processus stratégique ouvert impliquant les managers, les partenaires et les clients ; créé un rôle de gestion des partenaires ; et une coordination interministérielle accrue.
« L’accent mis par la haute direction sur une meilleure collaboration interfonctionnelle a réduit les conflits intra-organisationnels entre les départements », a déclaré Stonig. « Les nouvelles fonctions de partenariat ont aidé à gagner des partenaires de l’industrie, et discuter des détails stratégiques auparavant confidentiels avec les clients a aidé à établir la confiance et à engendrer des dialogues ouverts. »
L’entreprise étudiée s’est imposée comme le leader presque incontesté des solutions intégrées et interentreprises dans son secteur entre 2001 et 2020. À la fin de l’étude, bien que la majeure partie de leur valeur commerciale provenait encore des ventes de machines, la moitié de leur chiffre d’affaires était connecté à des solutions intégrées. Les résultats suggèrent que les entreprises peuvent orchestrer des écosystèmes pour transformer leur marché et leur position concurrentielle tout en préservant les revenus des produits, tant qu’elles peuvent adapter leurs produits à l’écosystème. Le modèle montre également qu’une transition réussie vers un modèle de solution intégrée nécessite des changements dans la stratégie, les activités produit et système ainsi que dans la conception organisationnelle.
Joachim Stonig et al, Du système de produits à l’écosystème : comment les entreprises s’adaptent pour fournir une proposition de valeur intégrée, Revue de gestion stratégique (2022). DOI : 10.1002/smj.3390
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