Quelle est la meilleure façon pour une société mère de sauver une entreprise en difficulté ? Les experts suggèrent que les entreprises devraient rejeter une approche unique et envisager une stratégie plus fluide utilisée par Audi AG pour sauver le constructeur de super voitures Lamborghini.
Une nouvelle étude en Trimestriel des sciences administratives de l’Université de Surrey, en collaboration avec ses partenaires, qui ont enquêté sur 21 ans de données, ont conclu qu’il pourrait être bon pour les organisations mères de varier les libertés dont jouissent les entreprises qu’elles achètent – leur permettant parfois des niveaux plus élevés d’autonomie organisationnelle, et parfois les freiner.
Le professeur Thomas Lawton, professeur de stratégie et de commerce international à la Surrey Business School, qui fait partie de l’université de Surrey, affirme que « la relation entre les sociétés mères et les unités qu’elles achètent change. Dans les familles, il est normal que les enfants jouissent progressivement de plus de libertés ». et finalement quitter la maison, mais l’expérience de Lamborghini montre que cela peut être très différent dans les affaires. Là, les niveaux d’autonomie fluctuants ont conduit au Saint Graal de l’efficacité et de l’innovation.
Lorsqu’Audi (une filiale du groupe Volkswagen) a sauvé Lamborghini en 1998, elle a suivi l’ancien manuel de la société mère en insistant sur le fait que de nombreux processus Audi étaient suivis, notamment dans la fabrication, l’approvisionnement et le contrôle qualité.
Cependant, les experts commerciaux de Surrey ont remarqué que le lancement en 2007 de la Lamborghini Aventador montrait un renversement de cette tendance. Audi avait donné plus d’autonomie à la plus petite unité et l’avait laissée innover. Les recherches ultérieures de Surrey offrent des idées sur la façon dont d’autres entreprises peuvent réussir à équilibrer les contrôles axés sur l’efficacité avec l’innovation.
La recherche a été menée au moyen d’entretiens avec 50 dirigeants de Lamborghini et d’Audi, d’observations dans les installations et d’analyses de documents de l’entreprise, notamment des présentations, des chiffres de vente, des organigrammes, des rapports annuels, des communiqués de presse, du contenu sur les réseaux sociaux, une couverture médiatique, etc. Réalisée sur près d’une décennie, mais examinant 21 ans d’histoire de l’entreprise, la période a couvert la création de nouveaux modèles comme l’Urus et l’Huracán.
En enquêtant sur les facteurs qui ont conduit à l’évolution des niveaux d’autonomie organisationnelle chez Lamborghini et sur la manière dont les responsables des deux parties de l’entreprise négociaient le pouvoir, les chercheurs ont créé un nouveau modèle de processus pour la dynamique qui déterminait les niveaux de liberté offerts à une filiale par sa société mère. . Le modèle apporte de nouvelles idées aux conversations sur l’autonomie organisationnelle et s’applique à la fois aux contextes de fusion et d’acquisition et aux contextes commerciaux plus larges impliquant des filiales.
Le professeur Lawton déclare que « cette recherche offre aux entreprises des idées pour créer et maintenir un avantage concurrentiel et une valeur client lorsqu’elles travaillent avec des filiales. En comprenant le fonctionnement des processus de négociation internes, il est possible de les utiliser pour favoriser le succès. Les sociétés mères ne devraient plus assumer l’objectif final après une fusion ou une acquisition, il y a soit une fusion complète, soit une séparation. Il existe une voie médiane offrant une voie dynamique vers l’avant.
Brice Dattée et al, La dynamique de l’autonomie organisationnelle : oscillations chez Automobili Lamborghini, Trimestriel des sciences administratives (2022). DOI : 10.1177/00018392221091850