Suivez-vous les indicateurs de service client qui comptent vraiment ?

Le plus gros problème de service client pour de nombreux responsables est qu’ils se concentrent presque exclusivement sur les problèmes de service client tactiques quotidiens et ne parviennent pas à développer les opportunités de service client stratégiques latentes qui permettraient de conserver et de développer leurs clients les plus importants. Voici une situation typique.

Il y a quelques années, nous avons organisé un atelier sur le service à la clientèle pour les cadres. Une trentaine de top managers se sont réunis pour une session d’une journée. Nous avons partagé nos dernières recherches et invité des dirigeants des hôtels Ritz Carlton, de Disney et de quelques autres responsables du service client à partager leurs idées. À la fin de la journée, nous avons organisé une session au cours de laquelle les participants ont discuté de leurs réflexions et de leurs expériences en matière d’entretien des turbocompresseurs.

Nous avons commencé la session en nous demandant « Qu’est-ce que le service client ? » Cette question simple a entraîné une multitude de réponses plus ou moins attendues : remplissage de la ligne, remplissage du dossier, réponses téléphoniques en 30 secondes, pas d’étiquette téléphonique, cycles de commande rapides, etc. Le dénominateur commun de ces réponses était qu’elles étaient toutes des mesures opérationnelles tactiques.

Plus important encore, il s’agissait de mesures internes. C’est un problème commun. Par exemple, à quoi servent des taux d’exécution élevés si le client a trop de mauvais stock ? Ou si le client commande deux fois plus souvent que cela n’a de sens sur le plan économique ? Ou si votre appel a été répondu rapidement en raison d’un problème de service perturbateur qui n’aurait pas dû survenir en premier lieu ?

Les mesures du service client qui comptent vraiment sont celles qui reflètent ce que le client vit réellement, et non ce que vous vivez dans votre établissement. C’est une idée fausse commune de confondre les deux. Le client n’est pas la seule chose qui compte vraiment la perception de service, que les gestionnaires supposent souvent simplement – mais à tort – reflètent le service réel. En fait, les perceptions des clients en matière de service sont fortement influencées par leurs pires expériences, et non par la moyenne. Bien que les expériences client vraiment mauvaises soient rares, celles-ci resteront les plus mémorables. (Pensez à cette fois où vous avez eu un mauvais repas au restaurant.)

À la fin de l’atelier, les dirigeants avaient élaboré une longue liste de tactiques de service à la clientèle, nous avons donc posé une question différente : « Qu’est-ce qui pourrait votre concurrent serait-ce votre pire cauchemar ? » Au début, le groupe resta silencieux. Puis, après quelques minutes, la discussion s’est accélérée et s’est déplacée dans une autre direction. Les réponses variaient dans la forme et le contenu, mais elles avaient toutes le même message de base : « Si mon concurrent pouvait se coordonner en interne pour vraiment améliorer la rentabilité, les processus commerciaux et le positionnement stratégique de mes clients, j’aurais de gros problèmes. Mes clients abandonneraient notre relation et courraient vers la concurrence sans se retourner.

L’amélioration de la rentabilité, des processus commerciaux et du positionnement stratégique d’un client a été la percée stratégique la plus importante en matière de service à la clientèle. Nous avons donc posé la question logique suivante : « Si c’est la stratégie gagnante ultime et que nous connaissons maintenant le secret du succès compétitif, pourquoi ne pas le faire en premier ? » Il semble que nous ayons une occasion en or de gagner nos meilleurs clients et de détourner le cœur de métier de nos concurrents. »

La réponse à cette question résonne encore dans nos têtes. Essentiellement, tout le monde dans le groupe a dit en tant de mots : « Nous ne pouvons pas. Nous ne pouvons tout simplement pas. »

Pourquoi pas? L’obstacle commun aux dirigeants était de faire en sorte que leurs départements fonctionnels se coordonnent autour d’initiatives stratégiques innovantes en matière de service client. Cela se produit lorsque les groupes se concentrent trop sur leurs propres objectifs et métriques départementaux – comme les tactiques internes sur lesquelles le groupe s’est initialement concentré.

Alors que les efforts tactiques de service client sont généralement gérés par un seul département de l’entreprise, l’innovation stratégique du service client nécessite nécessairement les activités coordonnées de plusieurs départements. Ici, nous avions une définition classique de ce que nous appelons « l’indifférence organisationnelle ». Ce n’est pas dû à un manque de coopération malveillant – au lieu de cela, les collègues d’autres départements se concentrent naturellement sur les actions que la direction leur a définies comme étant les plus importantes et dont ils sont tenus responsables.

Pour briser ce mur organisationnel et créer des innovations de service client stratégiques vraiment efficaces, les dirigeants doivent mettre en œuvre des projets de banc d’essai : des opportunités limitées pour expérimenter et découvrir des innovations de rupture potentielles.

Accélérez le changement avec des projets de banc d’essai

Toutes les entreprises sont confrontées au double défi de conceptualiser l’innovation stratégique du service client et de surmonter l’indifférence organisationnelle. Beaucoup n’agissent pas de manière décisive et risquent d’être dépassés par des concurrents plus puissants et mieux coordonnés.

Voici un exemple de la façon dont une entreprise a bien fait les choses. Il y a environ 30 ans, la filiale canadienne de la société de soins de santé Baxter s’est associée à un petit hôpital client pour trouver comment créer des innovations mutuellement bénéfiques. Baxter a judicieusement choisi une situation où les conditions d’innovation étaient idéales : il s’agissait d’un hôpital communautaire relativement petit qui venait d’être construit. Il y avait de nouveaux employés et un besoin de développer de nouveaux processus, et le jeune PDG était désireux de créer des innovations qui transformeraient l’industrie.

Baxter et le PDG de l’hôpital ont formé une équipe commune pour explorer de nouvelles façons de travailler ensemble. Au cours de ce processus, ils ont développé plusieurs innovations clés de la chaîne d’approvisionnement, y compris le premier modèle fonctionnel d’inventaire géré par le fournisseur, qui est désormais un incontournable dans l’espace.

Ce processus a eu deux résultats principaux.

Premièrement, parce que l’hôpital était un client relativement petit, il offrait à la haute direction de Baxter une opportunité à faible risque de concevoir une nouvelle façon de faire des affaires. Et comme il s’agissait d’une nouvelle organisation, ils ont pu affiner les processus réels dans une situation « en direct ».

Deuxièmement, ce banc d’essai réussi a permis aux responsables de Baxter de le voir et de participer à son développement. Ces gestionnaires ont pu parler aux infirmières, aux médecins et aux administrateurs pour avoir une idée de la façon dont les choses se passaient. De nombreux responsables de Baxter présents ont fait des suggestions à l’équipe conjointe sur la manière d’améliorer le processus. En intégrant ces suggestions, l’équipe a développé un large soutien tout en améliorant le processus.

Comparez cela avec le cas d’une grande société Bell régionale multi-états basée dans le sud des États-Unis à peu près au même moment. Cette entreprise solide et prospère était une puissance régionale dotée de vastes ressources. Les chefs d’entreprise ont décidé de développer ou non des services haut débit pour leurs clients et, le cas échéant, comment les structurer et les soutenir.

La manière évidente était de réaliser une étude de marché classique, qui a bien sûr montré que les clients étaient intéressés en principe, mais pas suffisamment pour payer le coût total du service.

Dans le même temps, cependant, les innovateurs de l’entreprise avec laquelle Jonathan travaillait ont proposé une proposition alternative : entreprendre un projet de banc d’essai limité en fournissant à une petite communauté haut de gamme des câbles à large bande reliant les « communautés d’intérêt » de la ville (écoles, sports, clubs, etc.) sur le réseau. L’argument était que cela donnerait aux clients la possibilité d’explorer de nouvelles voies de communication et d’avoir une idée directe de la valeur potentielle.

Essentiellement, cette innovation stratégique du service à la clientèle aurait pu être un précurseur de nombreux services Internet que nous tenons pour acquis aujourd’hui, et propulser cette entreprise bien en avance sur ses concurrents.

Bell disposait de ressources suffisantes. Mais les innovateurs de l’entreprise ne pouvaient pas obtenir le soutien de leurs collègues managers car aucun des chefs de département de l’entreprise ne pouvait voir un avantage direct pour leurs propres départements, et ils préféraient utiliser les ressources sur leurs propres projets tactiques de service client, qui étaient modestes mais mesurables. avantages. En fin de compte, le département des finances a abandonné le projet, trouvant qu’il ne pouvait pas les convaincre qu’il offrait des rendements comparables à ceux découlant des programmes opérationnels existants avec des rendements spécifiques, comme le remplacement d’anciens commutateurs.

Ce géant de l’industrie respecté a langui et a fini par disparaître, fusionnant avec un autre Bell régional, puis les deux avec un autre.

Développer un service client stratégique révolutionnaire

Voici un plan en trois points que les équipes de direction innovantes peuvent utiliser pour créer des projets stratégiques de banc d’essai de service client qui leur permettent d’apprendre par la pratique et de surmonter l’indifférence organisationnelle.

Choisissez votre opportunité avec soin.

Les projets de banc d’essai coûtent relativement peu et les résultats peuvent être transformateurs. Il y a peu d’inconvénients, mais il est important d’être prudent lors du choix des clients du banc d’essai. Baxter a judicieusement choisi une situation où les conditions étaient idéales pour un projet de banc d’essai exploratoire, et ils ont évité de contacter les principaux clients de l’entreprise, ce qui aurait déclenché un signal d’alarme pour le groupe de vente.

Apportez des modifications en déplacement.

Très souvent, les informations clés n’apparaissent qu’après qu’un projet de banc d’essai a évolué au fil du temps, peut-être un an environ. Les changements de deuxième et troisième ordre sont les plus importants car ils reflètent les expériences et les commentaires des clients en temps réel. La conception du projet Baxter a connu plusieurs itérations alors que l’équipe travaillait avec le personnel hospitalier et répondait à leurs nouveaux besoins et préoccupations.

Très peu d’entreprises prospères finissent par suivre leurs plans d’affaires initiaux. Au contraire, la clé du succès réside dans l’apprentissage de l’expérience et le développement rapide. Les investisseurs en capital-risque les plus prospères le comprennent bien.

Impliquez votre homologue à un stade précoce.

L’innovation stratégique du service client est un enjeu à l’échelle de l’entreprise. Impliquez vos collègues professionnels d’autres départements dès le début. Laissez-les contribuer à façonner le projet et découvrir comment ils en bénéficient directement et devenir des champions dans le processus.

Par exemple, le vice-président de la chaîne d’approvisionnement de Baxter souhaitait tester un nouveau système automatisé de préparation des commandes. Il a pu l’intégrer dans le projet de banc d’essai pour démontrer la viabilité et l’économie favorable du système. De plus, lorsque le groupe des ventes a vu ses revenus augmenter de plus de 35 % pour ce client très pénétré, il est devenu un champion extatique.

Une fois que l’innovation qui en résulte est éprouvée et largement acceptée, la direction peut s’y engager et modifier les systèmes de planification, d’allocation des ressources et de rémunération des départements fonctionnels pour lui permettre de croître et de prospérer.

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Des percées stratégiques dans le service à la clientèle vous permettent d’avoir un impact durable sur la rentabilité, l’efficacité des processus d’affaires et le positionnement stratégique de vos clients. Ils sont la stratégie de service client ultime réussie. Les gestionnaires les plus efficaces créent un programme de service client complet qui stimule l’innovation enracinée dans un service client efficace, quotidien et tactique.