Comment inciter les gens à conduire des voitures plus économes en carburant, à être plus innovants au travail et à se rendre régulièrement à la salle de sport ? Uri Gneezy, professeur d’économie et de stratégie à la Rady School of Management de l’UC San Diego, explique cela dans son nouveau livre, « Mixed Signals: How Incentives Really Work ».
Dans le livre, Gneezy, un économiste comportemental pionnier, révèle comment nous pouvons créer des systèmes de récompense qui minimisent les conséquences imprévues et maximisent le bonheur, la santé, la richesse et le succès. « Les incitations envoient un signal », écrit-il, « et votre objectif est de vous assurer que ce signal est aligné sur vos objectifs ».
Dans ce Q&A, Gneezy explique comment n’importe qui peut concevoir des incitations efficaces et éthiques et pourquoi nous en avons besoin.
Comment les incitations pour les conducteurs des applications de covoiturage comme Uber et Lyft profitent-elles également à leurs clients ?
Les conducteurs qui sont payés au trajet sont incités à conduire très vite et il y a beaucoup de problèmes associés à cela. Par exemple, les taxis ne sont souvent pas un trajet agréable car les chauffeurs sont trop agressifs et roulent trop vite. Le directeur de la compagnie de taxi dit probablement aux chauffeurs qu’il est important de conduire prudemment et d’être poli, mais les incitations qu’ils ont créées les poussent dans une direction différente. Une solution consiste à payer les chauffeurs à l’heure, afin qu’ils ne soient pas incités à conduire de manière agressive. Mais ils n’ont pas non plus l’incitation à être efficaces.
Ce qu’Uber, Lyft et d’autres sociétés de covoiturage ont fait, ce qui était très intelligent, c’est d’ajouter un autre élément aux incitations : un système de notation des chauffeurs. Les conducteurs sont toujours incités à être efficaces, mais s’ils sont trop rapides ou trop agressifs ou si leurs voitures ne sont pas propres, les passagers utiliseront le système de notation pour se plaindre. Si les notes des conducteurs sont médiocres, ils sont, à un moment donné, expulsés du service et ne peuvent plus conduire.
Pouvez-vous partager un exemple d’incitation qui a mal tourné ?
Il y en a beaucoup, mais le scandale des ventes croisées de Wells Fargo est récent et a touché des millions de personnes. Le PDG de Wells Fargo voulait augmenter le nombre de comptes qu’ils avaient avec les clients. S’ils avaient un client qui avait un compte courant, ils voulaient aussi qu’il ouvre une carte de crédit ou un compte d’épargne, etc. Ils ont donc décidé d’inciter les employés de banque à le faire avec un système de récompenses. Le message était : sortez et vendez plus. Mais ils n’ont mis aucun frein et contrepoids sur leur incitation à créer plus et les employés ont créé plus de trois millions de faux comptes de carte de crédit. Wells Fargo a dû licencier plus de 5 000 employés qui avaient participé au stratagème. Le problème était que Wells Fargo n’avait créé aucun système d’audit pour vérifier au hasard la validité des comptes.
Quels étaient les signaux mitigés dans l’affaire Wells Fargo, et d’autres exemples vous viennent-ils à l’esprit ?
Dans cet exemple, le signal mixte concernait la quantité par rapport à la qualité. Par exemple, la banque voulait inciter les employés à créer plus de comptes, mais a négligé le côté qualité de ces nouveaux comptes.
Vous pouvez penser, par exemple, aux soins de santé. De nombreux médecins travaillent sur ce qu’on appelle une rémunération à l’acte (FFS), le modèle de paiement le plus traditionnel des soins de santé. Plus il y a de tests, plus il y a de procédures, plus ils sont payés. Ces médecins ne sont pas payés pour que vous soyez en bonne santé, ils sont payés pour vous envoyer faire des procédures.
Alors, l’hôpital dit au médecin : « Vous devriez aider le patient, le patient est notre priorité numéro un. C’est la seule chose dont vous devriez vous soucier. » Mais ensuite, l’hôpital paie les médecins en fonction de la quantité – du nombre d’examens, de tests et d’interventions qu’ils prescrivent et non en fonction de la qualité des soins.
Pourquoi les amendes sont-elles une incitation problématique à prévenir les comportements indésirables ?
Les amendes changent votre perception. C’est une rupture du contrat social. Si je vous dis « S’il vous plaît, ne faites rien » et que j’essaie de faire appel aux normes, mais que j’ajoute une amende au comportement indésirable, cela change votre perception. Maintenant, vous y pensez comme une interaction économique dans laquelle vous commencez à penser à l’amende comme un prix et si cela en vaut la peine, au lieu de penser à l’aspect moral d’enfreindre la norme.
Les amendes envoient un message différent. Par exemple, dites qu’ils vous disent : « Tu ne devrais pas envoyer de SMS en conduisant. C’est vraiment stupide. C’est vraiment dangereux. Ne le fais pas. Alors vous penserez : « Est-ce que ça vaut la peine de risquer ma vie en faisant ça ? Pas vraiment. Maintenant, imaginez que je vous donne également une amende de 500 $ pour avoir envoyé des SMS au volant, si je vous attrape. Ensuite, vous pensez « Eh bien, il n’y a pas de flic ici. Personne ne regarde. Je peux le faire. » Au lieu de penser que vous risquez votre vie, vous pensez plutôt à la probabilité d’être pris.
Vous écrivez dans le livre des exemples comme Peloton et un domaine viticole californien, qui ont tous deux vu leurs ventes augmenter lorsqu’ils ont augmenté le coût de leur produit. Pouvez-vous expliquer ce phénomène ?
Dans de nombreux cas, le prix est un indicateur de qualité. Disons que je veux acheter un nouvel ordinateur portable. S’il a plus de mémoire, il coûtera plus cher, s’il est plus léger, il coûtera plus cher. Dans de nombreux cas, nous avons cette relation où nous pensons « plus cher = mieux ». Vous payez pour la qualité, mais dans certains cas, il est difficile de vraiment quantifier la qualité.
Imaginez que vous allez acheter du vin et que vous achetez généralement une bouteille à 20 $ et que ce soir vous allez faire la fête, vous demandez donc un vin à 50 $. Vous le faites parce que vous pensez que le vin le plus cher sera en fait meilleur – nous faisons cette association. Et dans certains cas, cette relation ne fonctionne pas.
Peloton en est un exemple. Le PDG a déclaré que lorsqu’ils ont commencé, ils ont vendu le vélo à un peu moins de 1 200 $. Et beaucoup de gens ont pensé : « Eh bien, si c’est si bon marché, ça ne peut pas être si bon. » Ils ont alors augmenté le prix du vélo à 2 000 $ et les gens se sont dit : « C’est tellement cher, ça doit être un bon produit. Le prix envoie un signal sur la qualité du produit.
Vous dites que payer quelqu’un pour qu’il aille au gymnase fonctionne, mais que se passe-t-il lorsque l’incitatif financier est supprimé?
La question est, comment créons-nous des habitudes ? Je ne sais pas pour vous, mais beaucoup d’entre nous ont vécu des périodes de notre vie où nous sommes allés à la gym. Et nous en étions heureux et nous l’attendions avec impatience. Et puis nous avons des périodes dans notre vie où nous ne pouvons pas nous lever du canapé et arrêter de regarder Netflix. Pourquoi est-il si simple de faire de l’exercice à certaines périodes et si difficile à d’autres ? L’une des raisons est apparemment qu’une fois que vous l’avez fait, disons pendant un mois, il est alors beaucoup plus facile de le refaire, car vous avez pris une sorte d’habitude. Vous savez où se trouve la salle de sport, c’est déjà dans votre emploi du temps, tout fonctionne pour vous, il est donc facile de continuer.
Maintenant, ce que nous avons essayé de faire, c’est de mener une expérience où nous payons des gens, dans notre cas des étudiants, pour qu’ils aillent au gymnase pendant un mois. Nous espérons qu’après ce mois, ils prendront déjà une sorte d’habitude et continueront à aller au gymnase. Et c’est ce que nous avons découvert, nous avons réussi à créer une sorte de formation d’habitudes. Le problème est qu’une fois qu’une pause hivernale ou une pause estivale arrive, cela brise l’habitude dans une certaine mesure, vous devez donc apprendre à la redémarrer d’une manière ou d’une autre.
Le travail d’équipe est important pour tout lieu de travail, mais les incitations donnent trop souvent la priorité à la réussite individuelle. Comment résoudre ce problème ?
Chaque lieu de travail vous dit : « Vous devez coopérer avec vos collègues, vous devez travailler ensemble », puis ils vous offrent des incitations individuelles pour votre propre réussite, ce qui est un signal mitigé. Par exemple, le mentorat de quelqu’un est très important pour le succès de l’entreprise, mais le mentorat n’est souvent pas récompensé. Si vous offrez aux employés des incitations uniquement basées sur leur réussite, ils ne perdront pas de temps à encadrer d’autres personnes. Ils investiront dans la réalisation de plus de ventes ou quoi que ce soit qu’ils sont censés faire. Et donc, lorsque vous concevez des incitations, vous devez comprendre que donner des incitations individuelles est important et utile, mais cela a un coût. Vous devez être conscient du coût.
Globalement, quels sont vos conseils pour concevoir des incitations efficaces et éthiques ?
Il y a deux étapes qui sont importantes avec les incitations. Vous devez vous rappeler que vos incitations envoient des signaux. Avant de définir l’incitatif, réfléchissez à ce que vous signalez. Vous n’avez qu’à faire preuve de bon sens. Par exemple, ne supposez pas simplement que parce que vous attribuez une amende ou une récompense à quelque chose, cela créera la conséquence prévue. Vous changez le sens de l’interaction. Maintenant, il s’agit de combien cela va coûter.
Et la deuxième partie est que vous devez tester ce que vous faites. Ne présumez pas que vous saurez comment les gens réagiront à l’incitatif. Essayez de mener une expérience comme le font les entreprises avec les tests A/B. Testez votre incitation, essayez cette incitation et une autre incitation et voyez laquelle fonctionne le mieux. Continuez à le tester et à l’améliorer car les gens trouveront des moyens de tirer profit de votre incitation, alors assurez-vous que vous êtes prêt et préparé.