mardi 10 septembre sont remplis dix ans depuis la nomination d’Ana Botín au poste de présidente exécutive de Banco SantanderAprès la mort de son père, Emilio Botín.
Dans une brève interview publiée sur le site Internet du groupe et réalisée par le journaliste Miguel Ángel Noceda, Botín revient sur quelques moments forts de cette décennie, depuis la mémoire de son père et de son grand-père jusqu’au les objectifs futurs de la banque, en traversant toute cette période marquée par la transformation culturelle et technologique de Santander.
Depuis le début de son mandat de présidente en septembre 2014, la banque d’origine cantabrique a augmenté sa clientèle de plus de 60 millions, pour atteindre 168 millions. Par ailleurs, si les attentes annoncées par le groupe pour 2024 sont comblées, Au cours des dix dernières années, Santander aura multiplié son bénéfice par troisde six fois la rémunération des actionnaires, augmentant ainsi sa rentabilité de 70 % et le ratio de capital de 50 %.
Même cette année, l’action de Santander s’est négociée autour de sommets historiques (dividendes actualisés) et l’entité a été une fois de plus la première banque de la zone euro en termes de valeur marchande.
Dix ans se sont écoulés depuis votre présidence à Santander. Quels souvenirs vous viennent de votre enfance, de votre grand-père, de votre père, de votre époque avant de travailler dans la banque ? Étiez-vous clair sur votre monde et sur le fait que vous vouliez vous consacrer à la finance ?
Pour moi, il est très important de comprendre le passé afin de réussir dans le futur. Et septembre est un mois spécial car, comme vous le dites, cela fait dix ans que je suis responsable de Santander. Mais c’est aussi le mois où nous nous souvenons de mon père et de mon grand-père. Leur anniversaire est maintenant, l’un fête ses dix ans et l’autre a 30-31 ans.
En paraphrasant, je pense que c’était Newton, je pense que je comprends que nous pouvons faire ce que nous faisons parce que nous bâtissons sur les épaules de géants, parce que nous bâtissons sur des fondations très solides que nous construisons depuis de nombreuses années et que je pense est super important à comprendre.
Depuis toute petite, je rejoignais toujours mon père et mon grand-père lors des réunions de famille ou des repas. Ils se sont réunis seuls et je les ai rejoints. Et il a toujours écouté et parlé beaucoup de finances. Je me souviens très bien d’avoir parlé avec mon père des investissements industriels, de la banque ou de l’expansion en Amérique latine.
Quand j’étais petite et qu’il y avait des réunions, je m’asseyais avec mon père et mon grand-père. Il a écouté et parlé beaucoup de finances
Mais dans la famille, nous avons aussi eu, dans mon cas, ma mère, qui est convaincue depuis de nombreuses années que l’éducation est la chose la plus importante qu’elle puisse nous laisser. Et il nous a toujours inculqué la musique, la culture, l’art, le sport et d’autres intérêts. Et bien c’est quelque chose qui nous marque depuis que nous sommes tout petits.
Quoi qu’il en soit, la banque est actuellement une banque mondiale. Quelles étapes souligneriez-vous dans ce saut international dans lequel vous avez visiblement été très impliqué ?
Eh bien, le premier grand saut international a été fait par mon grand-père. Mais en réalité, à l’époque, dans les années 50, il a été président pendant plus de 30 ans, le premier grand pas a été, et nous sommes aujourd’hui dans ce bâtiment de Banco Mercantil, d’acheter Mercantil, qui était son plus grand concurrent. Je dirais qu’à cette époque, dans les années 50 et 60, il y a eu une grande expansion, mais cette expansion s’est également consolidée, qui n’était pas seulement nationale, mais aussi internationale.
À l’époque de mon père, l’expansion était plus importante, encore plus rapide. Nous sommes devenus la première banque de la zone euro, la première banque d’Espagne, nous avons fait de nombreux achats. Je soulignerais, à l’époque de mon père, les perturbations qui ont brisé le statu quo. Vous vous souviendrez bien de cette époque, avec le Supercompte.
José Antonio Álvarez, Ana Botín et Héctor Grisi.
Je l’ai vécu de très près…
C’était mon tour, et mon père a été aux commandes pendant une vingtaine d’années, mais c’était à mon tour de consolider d’abord puis de se réinventer aussi, de transformer la banque. Je veux dire, je pense que c’est un peu ce que je soulignerais de ces dix années.
Dix années qui n’ont pas été faciles du tout, car la banque et vous, à la tête de la banque, avez dû lutter contre des vents contraires, géopolitiques, économiques et réglementaires croissants. Une série de circonstances qui, bien entendu, n’ont pas rendu la gestion facile. Qu’est-ce qui vous rend le plus fier de tout ce que vous avez accompli au cours de ces années à la pointe et avec toutes ces difficultés ?
Je n’ai aucun doute que ce dont je suis le plus fier, c’est d’avoir atteint ces chiffres. Mais je le dis toujours de la bonne manière. C’est-à-dire que lorsqu’ils me demandent quelle est la chose la plus difficile dans mon poste ou ma responsabilité, c’est finalement de trouver un équilibre entre livrer aujourd’hui, c’est-à-dire faire des chiffres, augmenter les bénéfices, augmenter la clientèle, mais aussi s’assurer que nous le faisons correctement. De manière durable, nous pensons toujours que c’est pour la planète, ce qui est bien sûr l’un des objectifs, mais aussi pour investir pour l’avenir.
Et cet équilibre est parfois difficile car le marché est à très court terme et ce qui vous récompense le plus, c’est lorsque vous donnez des résultats de plus en plus élevés et très rapidement. Au cours de ces dix années, nous avons multiplié par trois les bénéfices, nous avons augmenté le capital de plus de 50 % et nous avons multiplié par six le rendement pour les actionnaires, et je crois que nous allons augmenter de 60 millions de clients.
C’est l’un des objectifs que nous nous sommes fixés, l’inclusion financière, et nous avons fixé 10 millions de personnes qui auraient accès à une banque pour la première fois et nous avons atteint ce chiffre deux ans plus tôt. Ce sont des objectifs qui, je crois, nous permettent d’être fiers, mais aussi très confiants que nous allons continuer à nous améliorer et que nous allons continuer à progresser.
Le marché doit être convaincu que ma technologie, que je développe, est aussi bonne que celle des autres, et cela doit se voir dans les chiffres. Vous commencez à le voir dans les chiffres.
Comme vous le dites, il y a eu un grand changement dans la façon dont la banque fonctionne. Quels sont les piliers de cette transformation que vous avez dirigée ?
Lorsque j’ai pris ce poste il y a dix ans et, comme je le dis toujours, cette responsabilité, en 100 jours nous avons augmenté le capital et réalisé, en janvier 2015, la plus grande augmentation de capital jamais réalisée en Europe en 48 heures.
Nous avons changé une grande partie de l’équipe et du conseil d’administration et, surtout, nous avons établi une vision et une stratégie où, entre autres, nous avons dit que nous voulions faire les choses différemment.
Ce changement de culture est ce qui prend le plus de temps. Et il faut dire que nous n’avons pas fini de vraiment laisser la banque dans une situation avantageuse par rapport non seulement aux banques, mais aussi aux autres acteurs, aux nouveaux acteurs comme les grandes plateformes ou aux nouveaux concurrents numériques.
Nous avons donc décidé d’être une plateforme ouverte et responsable de services financiers et cela nécessite un grand changement culturel, cela nécessite de changer la façon dont nous nous organisons.
Cela demande vraiment de penser au client et au produit que ce client, que vous m’interrogez avec votre téléphone portable, vous réalisez, c’est-à-dire qu’en fin de compte, vous et moi et nous vivons tous avec le téléphone portable. D’où cette idée qu’en banque on veut être une banque commerciale, les territoriaux, les dirigeants, sont le lien avec le client.
Nous visons à être une plateforme ouverte et responsable de services financiers
C’est vrai et c’est ma grande différence. Mais nous passons bien plus de temps avec notre téléphone portable qu’avec un directeur de banque. Par conséquent, si nous ne disposons pas d’un produit numérique égal ou meilleur que celui de nos concurrents, bancaires et non bancaires, nous ne survivrons pas. Et cela nécessite un changement radical dans la façon dont nous gérons la banque, la culture, les profils…
Et c’est le grand changement que nous avons amorcé il y a dix ans. Cela nous oblige à nous organiser comme une banque unique, non seulement en Espagne, mais sur différents marchés, et cela nécessite de comprendre que la technologie n’est plus une fonction de support, mais qu’elle fait partie intégrante de l’entreprise.
Et quels sont vos projets immédiats ?
Eh bien, nous avons des projets très ambitieux aux États-Unis. En octobre de cette année, nous allons lancer Openbank aux États-Unis, et c’est quelque chose qui nous différencie vraiment de tous nos pairs européens.
Ana Botín, présidente de Banco Santander Laura Mateo
La banque numérique va nous permettre d’avoir une croissance beaucoup plus rapide sur le marché américain. Et c’est quelque chose qui fait vraiment la différence et dont nous avons déjà montré que nous sommes rentables. Là où nous avons eu la plus grande création de valeur pour le Groupe Santander au cours de la période 19-20-21-22, c’est aux États-Unis, et le potentiel de croissance que nous avons là-bas, avec notre banque en Amérique latine, est énorme. .
Pensez-vous avoir réussi à convaincre que le groupe vaut plus que la somme de ses parties ? Voyez-vous déjà les résultats du pari technologique dont vous parlez et que vous semblez tant aimer rivaliser dans la même ligue que les grandes entreprises technologiques ?
Ce n’est pas que j’ai l’air de l’aimer tellement, c’est que j’ai la conviction absolue que c’est la seule solution. Je construis ma propre technologie. Cela ne peut pas être fait uniquement par Santander Espagne ou Santander Brésil. Nous devons le faire une seule fois pour tout le groupe.
Nous avions une vision, et j’avais une vision claire, selon laquelle nous devions gérer le groupe pour des entreprises mondiales. La transformation devait tirer parti de la taille du groupe et travailler ensemble, en profitant de ces avantages uniques dont nous disposons. Alors que se passe-t-il ? D’une part, le marché doit être convaincu que ma technologie, que je développe, est aussi bonne que celle des autres et cela doit se voir dans les chiffres. Vous commencez à le voir dans les chiffres.
Il avait une vision claire selon laquelle le groupe devait être géré pour des activités mondiales et tirer parti de la taille du groupe.
Mais le marché regarde toujours dans le rétroviseur. La réalité est donc qu’il nous a fallu sept ou huit ans pour commencer à donner des résultats à la hauteur de tout ce que nous avons construit et c’est pourquoi nous avons passé deux ans où le stock s’est amélioré de près de 60 %.
Et fait très important, nous avons annoncé des rachats de capital, ce qui nous amène à un rachat de 13% du capital de la banque ces dernières années. Et c’est quelque chose qui, sans aucun doute, nous permettra de continuer à améliorer la perception du marché de Santander.
Mais il nous en reste encore beaucoup. Santander est sans aucun doute aujourd’hui la banque européenne, je dirais la banque du monde, avec le plus grand potentiel de création de valeur dans les années à venir. Et cela est reconnu par le marché depuis 2023. Nous avons progressé et amélioré plus que nos comparables.