Ricard Camarena : « Le voyage de Barcelone à Valence en train est une aventure risquée. Si c’était plus facile, cela aiderait le secteur »

Il dirige des établissements hôteliers depuis près d’un quart de siècle. La cuisine valencienne vit-elle son meilleur moment historique ?

Concernant la consolidation des chefs et en termes de pertinence nationale et internationale, oui. Mais je pense qu’il nous en reste encore un peu car en termes de positionnement dans les guides, les qualifications, etc., le niveau que nous avons n’est pas encore bien reflété.

Que manque-t-il pour qu’elle atteigne le niveau qu’elle mérite ?

Je pense que nous sommes bien appréciés par le secteur, par le public et par la presse. Mais cela ne joue pas en notre faveur que l’accès à la Communauté valencienne ne soit pas aussi facile ni aussi fréquent qu’au Pays basque, à Madrid et à Barcelone. Le corridor méditerranéen est nécessaire. Venir de Barcelone à Valence en train est une odyssée, une aventure risquée. Si cela était un peu plus facile, cela aiderait le secteur à continuer de gagner en reconnaissance.

Malgré cela, l’autonomie connaît un doux moment au niveau touristique. Les restaurants comme le vôtre constatent-ils également ce succès ?

Je crée des concepts et des restaurants pour les Valenciens, mais je compte sur les touristes pour pouvoir les entretenir. Il s’agit presque toujours de propositions très ambitieuses qu’il serait difficile de maintenir uniquement auprès du public local. Un tourisme de qualité nous aide à garantir que le public valencien puisse profiter de bien meilleures options. Ce binôme entre ceux qui viennent de l’extérieur et ceux qui consomment de l’intérieur est ce qui nous permet d’avoir des concepts plus attractifs que l’on pourrait trouver dans n’importe quelle ville du monde.

Comment gérer un autre binôme comme celui d’être cuisinier et propriétaire ?

Pour être entrepreneur dans le secteur de la cuisine, il faut d’abord avoir travaillé dans l’hôtellerie et connaître les besoins, les exigences et surtout les particularités du secteur. Je ne me considère pas comme un homme d’affaires de l’hôtellerie, je suis un travailleur de l’hôtellerie qui a compris que la façon dont je pouvais développer mon travail passait par l’entrepreneuriat. Et puis je me considère comme un bon homme d’affaires car j’ai su m’adapter aux besoins de notre secteur et surtout aux défis. Nous en avons tenu compte lorsqu’il s’agit de croître et d’avoir des locaux qui emploient de nombreuses personnes. Nous sommes environ 160 personnes. Mais ce n’est pas moi qui gère la gestion au quotidien. Ce qui m’intéresse davantage, c’est de définir à quoi ressemblent ces processus, de contribuer à leur construction et de générer des critères de valeur.

Qui assume alors ce rôle ?

Une équipe de direction dirigée par ma femme, qui est celle qui a la partie la plus internalisée du fonctionnement de l’entreprise. Je pense qu’il faut très bien séparer la partie conceptualisation et la gestion du concept. Ce sont des choses différentes. Je suis plus intéressé par la partie créative. Mais quelqu’un doit veiller à ce que la vie quotidienne soit viable, possible et raisonnable.

La cuisine expérimentale dénature-t-elle la cuisine traditionnelle ?

Je pense que ce sont deux choses totalement différentes. La cuisine traditionnelle ne doit pas être dénaturée. C’est une chose, et le créatif en est une autre. Et puis il y a ceux qui tentent de réadapter la cuisine traditionnelle. C’est une autre façon. Mais la véritable haute cuisine est celle qui veut générer un nouveau contexte et un nouveau concept, et n’a rien à voir avec la transfiguration d’une cuisine traditionnelle qui évolue évidemment comme elle a évolué au cours des derniers siècles.

Selon vous, y a-t-il une limite à l’innovation, à cette créativité en cuisine ?

La limite est fixée par l’utilisateur. Pour moi, il est important de générer un contexte que mon client puisse reconnaître comme quelque chose de qualité. Parfois, il nous arrive que, dans un processus créatif, surgissent des choses qui ne sont peut-être pas le moment de les faire, car tout a besoin de temps, d’un contexte et d’un chemin pour se développer et aller de pair avec le client. Pour moi, il est très important que les propositions soient constamment actualisées. Et la limite est fixée par le contexte général. Si le restaurant fonctionne bien, s’il est complet, c’est qu’il est en phase avec les envies des gens. Parfois, les gens ne savent pas ce qu’ils veulent. Il faut le leur offrir. Mais maintenir quelque chose que le client n’est pas disposé à considérer comme bon est un suicide commercial.

De plus en plus de restaurants proposant tous types de plats se multiplient. Est-ce une menace pour la particularité de la cuisine valencienne ?

Je ne crois à la menace de rien. Chacun doit faire les choses en lesquelles il croit et dans lesquelles il se sent engagé. Je me sens à l’aise avec les propositions que je fais. J’ai cinq concepts totalement différents. A partir de là, nous pouvons considérer tout mouvement comme une menace ou comme une opportunité. Et au final, on ne peut pas mettre de portes sur le terrain. Si des établissements avec une cuisine moins établie ouvrent et que les gens les consomment, qu’allez-vous faire ? Les interdire ? En fin de compte, c’est le consommateur qui décide.

Y a-t-il toujours une limite au prix qu’on peut imposer sur un menu dégustation ?

Il n’y a pas de limite ci-dessus. Il y a une limite en dessous et c’est le prix que vous devez facturer pour avoir une structure de coûts parfaite. Lorsque nous avons déménagé du Docteur Sumsi à Bombas Gens, nous avons fermé un mardi avec un menu à 115 euros et nous avons ouvert deux jours plus tard un jeudi avec le même menu à 145 euros. Et les gens m’ont dit : « Pourquoi augmentez-vous le prix ? Parce que ma structure de coûts a augmenté dans cette proportion. Avoir un menu sur la table me coûte 30 euros de plus qu’il y a deux jours, parce que j’ai besoin de plus de personnel, parce que le loyer est plus élevé, parce que l’amortissement de l’investissement est également plus élevé… C’est ce qui délimite le prix de que vous pouvez commencer à vendre. Et à partir de là, jusqu’à ce que le client est prêt à payer pour votre produit.

Dans une entreprise comme la vôtre, la rentabilité finit-elle par résider davantage dans les restaurants eux-mêmes ou dans les activités parallèles qui en découlent, comme la publicité et le conseil ?

Ce sont des choses différentes. Une business unit doit avoir sa propre rentabilité. Je ne crois pas qu’il faille injecter de l’argent, même si c’est le mien, pour qu’une entreprise reste rentable. Au final, évidemment, les restaurants de haute cuisine sont moins rentables que les restaurants de cuisine populaire car ils ont des coûts de structure beaucoup plus élevés. Mais chaque modèle est légal. Si quelqu’un a besoin d’organiser des conférences et de les facturer très cher pour rendre son restaurant créatif plus rentable, tant mieux. En fin de compte, ce sont des choses qui se nourrissent les unes des autres.

La reconnaissance obtenue compense-t-elle le sacrifice requis pour obtenir une étoile Michelin ?

Je ne crois pas au mot sacrifice et surtout au sacrifice induit par une réalisation qui ne dépend pas de vous. Celui qui fait un sacrifice pour avoir une étoile Michelin, c’est parce qu’il ne peut probablement pas l’avoir. D’une manière spécifique, en raison de circonstances exceptionnelles, vous pouvez faire ce sacrifice. Mais si ces circonstances perdurent au fil du temps, vous devez tout reconditionner pour que ce soit quelque chose que vous puissiez vous permettre. J’entends souvent dire que l’industrie hôtelière est très sacrificielle. Désolé, je ne suis pas d’accord. L’industrie hôtelière est exigeante. Le sacrifice survient lorsque vous faites quelque chose en quoi vous ne croyez pas.

À l’heure où de nombreux métiers connaissent une pénurie d’apprentis, où en est votre secteur ?

Ce n’est pas une exception. Nous voulons comprendre l’industrie hôtelière comme un secteur d’emploi précaire. Je ne le vois pas ainsi car il existe un accord qui encadre ce secteur et tout établissement ouvert au public doit se conformer à ses exigences. Commençons par cette base. Et il manque d’apprentis, comme dans tous les métiers. Il y a un manque de main d’œuvre et il y a un manque de formation professionnelle beaucoup plus liée aux besoins de toute activité. Et, à partir de là, nous devrons également voir si nous avons plus de magasins ouverts que ce que nous pouvons nous permettre.

Vous avez dit que vous n’aimez pas parler de menaces, mais craignez-vous que des situations climatiques telles que la sécheresse menacent les cultures valenciennes ?

La menace, c’est lorsque vous, malgré le fait que certaines circonstances se répètent, ne parvenez pas à changer quoi que ce soit à vos habitudes. Je crois vraiment à l’idée qu’on ne peut pas toujours faire la même chose, sinon on entrera plusieurs fois en crise. Si vous n’adaptez pas votre point de vue, vos propositions, votre activité aux circonstances qui se produisent de plus en plus, vous êtes toujours en mode guerre. S’il y a une sécheresse, il y aura des choses que nous ne pourrons pas faire, car en fin de compte, nous allons à contre-courant du vent.

Et en regardant vers l’avenir, où le vent vous mènera-t-il ?

Je ne peux pas parler au-delà de deux semaines. Ce serait imprudent. Où le vent m’emmène-t-il ? Essayer à chaque instant de réévaluer ce que nous faisons et si nous pouvons continuer à le faire. Maintenant, on parle beaucoup du fait qu’en abaissant la journée de travail à 37 heures et demie, nous allons disparaître. Et bien non, quand ça baissera, on verra combien de services on peut rendre par semaine. Si nous devons donner moins, nous donnerons moins. Si vous luttez contre les choses qui vont arriver, vous n’avez aucune capacité de réaction.

Avez-vous envisagé d’ouvrir un restaurant en dehors de l’Espagne ?

Non, car ce ne serait pas durable. Ma vie, telle que je veux la vivre maintenant, serait totalement incompatible. J’ai 50 ans. Je veux avoir une vie selon ce que je veux me permettre, où tout est équilibré, je peux être avec ma famille, je peux consacrer du temps à mes locaux, je peux me consacrer du temps à moi-même… Une autre chose est qu’il nous faut cela pour certaines circonstances. Si c’est le cas, ce qu’il faut faire est évidemment fait, mais dans la situation actuelle, ce serait simplement gagner plus d’argent. Et je ne veux pas gagner plus ou moins. Je veux que les choses aient un sens.