Rester positif et sur la bonne voie en période d’incertitude

Les dirigeants ont eu deux années très difficiles à tenter de calmer et de concentrer les employés face à une incertitude constante, luttant souvent contre leur propre stress et leur épuisement tout en s’attaquant aux problèmes de santé mentale croissants de leurs employés. Comment peuvent-ils rester centrés et délivrer un message clair et optimiste à leurs équipes tout en devant changer fréquemment à mesure que les conditions changent ? Voici trois stratégies pratiques pour que les dirigeants prennent soin d’eux-mêmes, qui se concentrent toutes sur la compréhension et la gestion de votre propre esprit : Méfiez-vous de votre ego ; choisissez le courage plutôt que la consolation; et pratiquer la transparence bienveillante.

Au cours des deux dernières années, les dirigeants ont marché sur une corde raide : trouver la stabilité alors qu’ils naviguaient dans une pandémie perturbatrice et imprévisible, lutter pour embaucher des employés au milieu d’une pénurie de talents record depuis 15 ans et réviser les politiques pour répondre aux demandes des employés pour devenir plus flexibles à travailler. De multiples vagues de variantes de coronavirus et un déclenchement de la guerre en Europe ont mis les dirigeants dans une situation décourageante – essayant de calmer et de concentrer les employés face à une incertitude constante tout en n’ayant aucune idée réelle de ce qui va se passer ensuite. On leur dit « d’accepter l’incertitude » comme si c’était une chose naturelle et facile. (Ce n’est pas le cas.) Et leurs propres luttes contre le stress et l’épuisement professionnel passent souvent au second plan lorsqu’ils font face aux problèmes de santé mentale croissants de leurs employés.

Tant de dirigeants sont maintenant en train de vouloir envoyer un message clair et optimiste aux employés, mais doivent prendre du recul et pivoter assez fréquemment à mesure que les conditions changent. C’est une entreprise fatigante.

Plus que jamais, les dirigeants ont besoin de stratégies pratiques pour prendre soin d’eux-mêmes et de leurs équipes. Chez Potential Project, nous avons coaché ​​des milliers de leaders, et nous commençons dans un endroit un peu inattendu – en les aidant à comprendre et à naviguer dans leur esprit. Malheureusement, aucun d’entre nous ne peut contrôler physiquement son esprit, qui a neurologiquement ses propres schémas et modes par défaut, mais nous pouvons l’entraîner à travailler avec nous et non contre nous.

Voici trois choses que nous recommandons aux dirigeants de faire pour diriger en ces temps incertains.

Méfiez-vous de votre ego.

Bien que la plupart d’entre nous aiment penser que nous avons à l’esprit les meilleurs intérêts des autres, la vérité est que notre ego est une force puissante dévouée à notre propre intérêt et à notre propre préservation.

Bien sûr, à mesure que nous montons dans les rangs du leadership, notre ego peut devenir gonflé. Lorsque tel est le cas, nous nous exposons davantage au risque de prendre de mauvaises décisions et de faire des faux pas. Un ego gonflé rétrécit notre vision et nous fait rechercher des informations qui confirment ce que nous voulons croire. Nous perdons la perspective et nous retrouvons dans une bulle de leadership où nous ne voyons et n’entendons que ce que nous voulons et non la vue d’ensemble. Et face aux revers et aux critiques, il nous est plus difficile d’admettre nos erreurs et d’en tirer des leçons.

L’été dernier, nous avons vu un bon exemple d’ego en action. Malgré l’émergence et la flambée subséquente de la variante delta de Covid, le PDG de Morgan Stanley, James Gorman, a assuré avec confiance que son personnel serait de retour au bureau d’ici septembre. Il a même menacé de réduire les salaires de ceux qui ne suivaient pas le plan et retournaient au bureau. Lorsque sa vision ne s’est pas concrétisée, Gorman a au moins eu le bon sens d’admettre publiquement qu’il avait tort plutôt que de doubler un plan raté. « Je me suis trompé à ce sujet », a-t-il déclaré à CNBC en décembre. « Je pensais que nous étions sortis de là, mais ce n’est pas le cas. Tout le monde trouve encore sa voie.

L’ego peut détruire notre capacité à être agile dans un monde imprévisible. Le garder sous contrôle donne aux dirigeants la liberté de se tromper, de faire des erreurs, d’admettre qu’ils sont humains et de passer à autre chose.

Choisissez le courage plutôt que le confort.

En tant qu’êtres humains, nous sommes programmés pour embrasser la certitude et la sécurité et pour éviter le danger et l’inconfort. En fait, nous faisons parfois presque n’importe quoi pour nous convaincre qu’il est préférable de rester dans notre zone de confort. C’est là que le courage entre en jeu. Le courage est différent de l’intrépidité. Nous pouvons toujours avoir peur de prendre une décision difficile ou de livrer des nouvelles négatives, mais nous trouvons la force intérieure pour surmonter la peur, sortir de notre zone de confort et aller de l’avant.

Pamela Maynard, PDG d’Avanade, une entreprise technologique mondiale employant 45 000 personnes, a partagé avec nous son expérience de l’anxiété. En 2020, à peine six mois après son entrée en fonction en tant que PDG, elle a dû affronter les réalités de la pandémie mondiale. De nombreuses entreprises ont réduit leurs effectifs pour maintenir leur activité à flot. Mais très tôt, Pam s’est engagée à protéger les emplois, même si cela ressemblait à un risque. « En tant que nouveau PDG, prendre cette décision a été difficile car je voulais intervenir en tant que leader, stimuler la croissance et atteindre mes objectifs », a-t-elle déclaré. «Mais dans cette situation vraiment unique, ma responsabilité la plus importante était de prendre soin de notre peuple. Il n’y avait pas d’autre option et pas de priorité plus élevée.

Pam a renoncé aux frais de conseil et a levé les limites de prise de force dans les premiers mois de la pandémie, car les gens ont dû démissionner. En tant que leader, elle a vu une occasion de faire preuve d’un réel courage pour diriger le navire à travers des moments difficiles. Elle a partagé un principe qui l’a guidée tout au long de sa carrière : « Ressentez la peur et faites-le quand même. » À ce moment-là, elle a fait face à sa peur d’avoir un impact négatif sur les performances de l’entreprise et de décevoir ses parties prenantes et a démontré les valeurs d’Avanade en action.

Choisir le courage plutôt que le confort nous place dans une position vulnérable, car nous risquons de nous échauffer et de faire des erreurs si nous nous aventurons en territoire dangereux. Mais cette vulnérabilité ouvre les portes pour que d’autres soient également vulnérables. Lorsque nous affrontons nos peurs et commettons parfois des erreurs, nous permettons aux gens de voir notre humanité et les invitons à partager la leur aussi.

Pratiquez la transparence bienveillante.

McKinsey a rapporté que plus des trois quarts des cadres de la suite C qu’ils ont interrogés s’attendent à ce que l’employé type soit de retour au bureau trois jours ou plus par semaine à un moment donné. Dans le même temps, près des trois quarts des 5 000 travailleurs interrogés ont déclaré qu’ils aimeraient travailler à domicile deux jours ou plus par semaine. Il est compréhensible que les dirigeants soient positifs quant à un retour au bureau. Pour certains, cela signifie la fin du chaos, un retour au familier et au gérable. Pour d’autres, cela peut être la meilleure solution à l’expérience réelle de déconnexion et de fatigue que le travail à distance nous a tous infligés.

Mais des attentes incohérentes et des plans de communication publique qui vont à l’encontre du sentiment des employés sont un breuvage dangereux qui peut éroder la confiance. La réponse n’est pas que les dirigeants évitent les stratégies et les plans qui sont impopulaires mais nécessaires ; C’est souvent le travail acharné du leadership. Mais l’approche bienveillante et compatissante vise à être aussi transparente que possible.

La transparence bienveillante signifie apporter des idées et des réflexions au public – rendre visible ce qui est souvent invisible sous la surface. Cela signifie être ouvert et honnête sur ce qui nous préoccupe et sur ce qui bouge dans notre cœur. Nous ne retenons pas d’informations importantes par crainte de la manière dont elles seront reçues ou de la manière dont nous serons perçus. De cette façon, nous supprimons le pouvoir qui vient avec des connaissances exclusives et des règles du jeu équitables. En conséquence, les gens savent où ils en sont et ce qui les attend, et peuvent mieux planifier leur chemin de vie. La transparence diffère de l’ouverture en ce sens que vous pouvez être ouvert tout en masquant des informations. Lorsque vous êtes transparent, les gens savent ce que vous pensez. Et lorsque vous ajoutez l’attention à la transparence, les gens savent aussi ce que vous pensez.

La transparence bienveillante aide à mettre les dirigeants sur la même longueur d’onde que leurs employés, ce qui à son tour conduit à des résultats positifs. Dans une étude de Potential Project, nous avons examiné les résultats lorsque les dirigeants et leurs partisans voient le dirigeant diriger avec compassion (avec courage, présence et transparence). La satisfaction au travail augmente de 11 %, l’engagement organisationnel augmente de 10 % et l’épuisement professionnel diminue de 10 %.

Diriger les autres est difficile en temps normal, mais c’est particulièrement difficile en ces temps sans précédent de changement constant et d’incertitude. La nécessité de trouver la meilleure voie à suivre au milieu d’informations imparfaites et de prendre des décisions impopulaires peut laisser un sentiment pris au piège dans une bulle noire. Notre conseil aux dirigeants est de faire éclater la lumière vive de votre propre humanité et de vous reconnecter avec ceux qui vous entourent. Admettez vos erreurs lorsque vous vous trompez, choisissez le courage même si cela vous rend vulnérable et partagez ce que vous pensez. Cela peut être effrayant au début, mais c’est la meilleure chose que vous puissiez faire pour vos équipes et pour vous-même.