Kl’oeil n’est pas exactement un nom familier, même selon les normes restreintes des entreprises japonaises. Demandez à la plupart des gens, y compris certains observateurs professionnels du marché, et il y a de fortes chances qu’ils aient du mal à en dire beaucoup à ce sujet. Posez la même question aux propriétaires d’usines du monde et ils le reconnaîtront immédiatement. Fondée en 1974 par Takizaki Takemitsu, un jeune entrepreneur sans diplôme universitaire, l’entreprise aide les fabricants à tirer le meilleur parti de leurs usines avec des capteurs et de la robotique depuis des décennies. Parmi ses clients figurent des géants de presque tous les secteurs, de l’aérospatiale (Boeing) aux semi-conducteurs (Samsung et tsmc).
Alors que l’automatisation capte l’imagination des patrons de l’industrie, ils sont prêts à payer généreusement les services de Keyence, qui comprennent la conception de kits intelligents et l’aide aux clients pour les intégrer dans leurs opérations. Ses revenus ont presque triplé pour atteindre 6,7 milliards de dollars depuis le début des années 2010. Les bénéfices ont augmenté encore plus vite : la marge opérationnelle de l’entreprise dépasse désormais 50 % ; La marge nette a atteint en moyenne 36 % au cours de la dernière décennie, soit 13 points de pourcentage de plus que celle d’Apple notoirement rentable. Aujourd’hui, c’est la quatrième entreprise la plus précieuse du Japon, évaluée à plus de 90 milliards de dollars. Même après le récent krach boursier, le cours de l’action est près de 10 fois supérieur à ce qu’il était il y a dix ans. L’année dernière, M. Takizaki est brièvement devenu la personne la plus riche du Japon.
Ce succès retentissant est un mystère. Peu d’entreprises, quelle que soit leur taille, jouissent d’une telle rentabilité. En particulier parmi les grandes entreprises comme Keyence, celles qui appartiennent à l’un des trois groupes suivants : les champions réglementés (pensez à la Banque nationale saoudienne), les entreprises dominantes dans les secteurs où les barrières à l’entrée sont élevées (comme tsmcdont les usines de fabrication de puces coûtent 20 milliards de dollars chacune, ou son fournisseur néerlandais d’équipement de fabrication de puces, asml) ou des monopoles de facto non réglementés sur les marchés technologiques (par exemple, Alphabet dans la recherche en ligne).
Keyence n’en fait pas partie. Les régulateurs ignorent la plupart du temps son marché. Il est sans usine, imagine ses gadgets, mais sous-traite leur production à des fabricants sous contrat ; ses dépenses en capital sont négligeables et elle consacre à peine 2 à 3 % de son chiffre d’affaires à la R&D, contre environ 9 % à la R&D tsmc. Et ses conceptions sont sur mesure, elles semblent donc moins susceptibles de bénéficier d’économies d’échelle. Vous pouvez le considérer comme un consultant en gestion pour les usines du monde. Comme chez McKinseyite, ses ingénieurs agissent comme sa seule force de vente chargée d’apporter des affaires à l’entreprise; La société n’emploie pas d’équipe de vente dédiée et ses offres ne peuvent pas être achetées par d’autres. Ces ingénieurs commerciaux sont aussi comme des consultants, si vous voulez, en ce sens qu’ils sont intégrés dans l’entreprise d’un client pendant un certain temps pour voir comment cela fonctionne – et comment cela pourrait mieux fonctionner.
Cependant, McKinsey doit rivaliser avec des concurrents comme Bain ou pour des clients BCG; Accenture, cabinet de conseil rarement coté parmi les partenariats privés les plus opaques, fait état de bénéfices nets d’environ 10% du chiffre d’affaires. Keyence, en revanche, ne fait pas face à une réelle concurrence. Les entreprises qui ont tenté de percer sur son marché, comme l’allemand Basler et le japonais Omron, sont environ un quart aussi lucratives et n’ont pas perdu leurs marges. Au contraire, ceux de Keyence ont augmenté ces dernières années. Alors, comment une entreprise qui ne fait rien et n’investit presque rien peut-elle faire cela ? Et est-ce que ça peut rester comme ça ?
Les explications de la course remarquable de Keyence commencent généralement par se concentrer sur ses clients. Les personnes qui ont fait l’expérience directe de la relation entre les ingénieurs de l’entreprise et leurs prestataires de services décrivent un processus d’optimisation laborieux. Sans les ingénieurs de Keyence pour s’assurer que toutes les efficacités possibles sont réalisées, les usines risquent un peu plus d’arrêts et un peu moins de productivité, ce qui s’avère rédhibitoire sur des marchés plus concurrentiels que celui de la firme japonaise, c’est-à-dire sur la plupart d’entre eux. Le contact avec les analystes, les investisseurs et les journalistes occasionnels est une réflexion après coup : une distraction qu’il vaut mieux réduire au minimum.
Le deuxième atout de Keyence est sa gestion du personnel. Même selon les normes japonaises, le travail de l’entreprise est considéré comme une corvée incessante. Mais les ingénieurs commerciaux sont bien rémunérés pour leur double rôle. Le salaire moyen versé au cours du dernier exercice était de 22 millions de yens (196 000 $ US). Elle se classe régulièrement devant les banques et autres sociétés financières comme la grande entreprise la mieux payée du pays. Cela attire des jeunes ambitieux qui, comme de nombreux consultants en management, ont travaillé dur pendant quelques années avant de passer à autre chose. L’âge médian des employés est de 36 ans, bien en dessous de l’âge médian japonais de 49 ans.
Le troisième facteur de succès de l’entreprise est l’ampleur de ses carnets de commandes. Cela fonctionne pour presque tous les grands fabricants mondiaux qui comptent, de la nourriture aux avions. Lorsqu’un client engage des consultants Keyence, il bénéficie de leur connaissance accumulée des meilleures pratiques dans la plupart des sous-secteurs de fabrication. Cela peut inclure des informations provenant de concurrents directs du Client qui sont également susceptibles de s’appuyer sur les services de Keyence.
McKeyence & Compagnie
C’est un autre point commun avec les cabinets de conseil en management, qui ont également accès aux rouages des concurrents de leurs clients. Là où Keyence a un avantage sur les McKinsey et Bains, c’est dans ses offres plus spécialisées. Il est donc plus difficile pour les concurrents de reproduire le stock de connaissances institutionnelles qui se renforce lui-même. Ce phénomène de génération d’échelle rappelle les « volants » à effet de réseau tant vantés des Big Tech.
Keyence n’est pas sans défis. La crise technologique mondiale de cette année a réduit sa capitalisation boursière d’environ 60 milliards de dollars. Alors que les investisseurs autrefois silencieux au Japon deviennent plus confiants, ils pourraient exhorter l’entreprise à faire quelque chose avec son importante réserve de liquidités d’environ 8 milliards de dollars. Et même les volants d’inertie technologiques avec une inertie apparemment imparable peuvent être perturbés – il suffit de demander à Meta, dont la domination des médias sociaux est menacée par TikTok, un parvenu chinois. Jusque-là, cependant, les patrons de fabrication du monde entier continueront volontiers à recruter des pelotons d’ingénieurs commerciaux Keyence qui comprennent tacitement ce que font leurs concurrents. ■
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