Qu’est-ce qui rend le leadership bon, mauvais ou laid ?

Consultez n’importe quelle liste de livres à succès et il y a de fortes chances qu’au moins un titre traite du leadership.

Les gens réfléchissent à ce sujet depuis des millénaires, mais cherchent toujours une réponse claire à la question : qu’est-ce qui fait un bon leader ?

C’est peut-être parce que nous posons la mauvaise question, déclare le professeur de commerce Ian Gellatly.

L’être humain est compliqué. Ainsi, au lieu de demander quel attribut unique favorise le leadership, nous devrions nous demander quels groupes ou modèles de qualités humaines créent les meilleurs résultats.

« Il est faux de catégoriser les dirigeants comme faisant toujours preuve d’un certain style », dit-il. « Comme nous tous, ils viennent dans une combinaison de styles. »

Le bon

Dans une étude récente intitulée « Good, Bad, and Ugly Leadership Patterns », publiée dans le Journal de gestion, Gellatly et ses co-auteurs ont recherché précisément ces modèles. En sondant les perceptions des suiveurs à l’égard de leurs dirigeants, il a découvert que le schéma optimal était celui de ceux qui associaient une vision transformationnelle et « globale » à l’attention portée aux détails, une combinaison parfois considérée comme contre-intuitive.

Les gens supposent souvent que les meilleurs leaders sont des personnalités affirmées et responsables qui veulent laisser leur marque. Le co-fondateur d’Apple, Steve Jobs, en est un parfait exemple, déclare Gellatly. Il voulait changer le monde, et il l’a fait.

Le problème était qu’il avait aussi la réputation d’être horriblement abusif envers les employés.

« Nous pensons que nous voulons quelqu’un qui peut simplement faire avancer les choses – un leader intrépide qui chargera la colline et nous gardera en sécurité », déclare Gellatly. Mais cette approche ne valorise pas les contributions des autres membres de l’équipe.

Un style de leadership plus décontracté et passif, en revanche, est souvent considéré comme faible ou négatif. Pourtant, comme le révèle l’étude de Gellatly, un « laissez-faire », une attitude plus passive chez un leader peut avoir des résultats variables, en fonction de l’environnement de travail et des autres attributs personnels auxquels il est associé.

« Le laisser-faire n’est pas ce à quoi nous aspirons ; nous n’enseignons pas aux étudiants de l’intégrer dans leur style de leadership », dit-il. « Nous sommes plus susceptibles de dire que vous devez être plus actif, plus transformationnel. »

Mais si l’approche du laissez-faire est associée à des qualités inspirantes, elle peut communiquer un lien émotionnel, vendant une vision transformationnelle, dit Gellatly.

« Le laisser-faire dans des contextes où il y a un réel engagement à un niveau élevé n’est pas nécessairement une mauvaise chose. »

Dans certains contextes – une université ou une industrie basée sur la connaissance, par exemple – une gestion moins directe pourrait signaler la confiance, dit Gellatly, surtout si elle est soutenue par le bon soutien. Les meilleurs leaders s’écartent pour que les employés puissent faire de leur mieux.

« Dans ces cas, vous voulez quelqu’un qui ressent vos problèmes et s’assure que vous avez les ressources », dit-il.

Le mauvais et le laid

Cependant, dans certains environnements, l’approche du leader détaché peut être interprétée comme une « négligence bénigne » – pas le style le plus préjudiciable, mais pas le plus efficace non plus. « Nous avons constaté qu’il y a certainement des conséquences négatives sur le bien-être psychologique », déclare Gellatly.

Le style de leadership le plus nocif se produit lorsque la négligence devient abusive ou passive-agressive, « une forme de leadership intentionnelle et délibérée visant à perturber ou à saper les suiveurs », dit-il.

« Lorsque la passivité est associée à l’abus ou à l’agressivité, c’est presque une arme. Vous n’obtenez pas suffisamment d’informations, vous n’obtenez pas l’attention critique dont vous avez besoin sur les évaluations de performance ou les commentaires pour améliorer votre situation. »

Gellatly compare le style passif-agressif au traitement silencieux dans les relations personnelles – « une tactique délibérée utilisée pour envoyer un message ».

Cette marque de leadership « laide » peut être préjudiciable à la santé physique des employés, avec des effets tels que des troubles du sommeil, la dépression et des problèmes gastro-intestinaux.

Gellatly soutient qu’il est au moins aussi important d’être un bon suiveur qu’un bon leader, d’autant plus que la plupart finiront par suivre.

« Nous avons tellement de cours sur la façon d’être un bon leader; ce dont nous avons vraiment besoin, ce sont des cours sur la façon d’être un bon suiveur. C’est presque une façon dérobée d’être un bon leader. »

Les suiveurs n’ont pas le pouvoir du leader, ils apprennent donc à utiliser des « tactiques d’influence subtile » qui pourraient leur être utiles s’ils devaient éventuellement assumer un rôle de leadership.

« Mais c’est difficile à vendre », dit Gellatly. « Nous ne pouvons pas être l’Alberta School of Followership, et si vous proposiez plus de cours sur le followership, tout le monde penserait que vous êtes fou.

« Mais même les cadres supérieurs doivent servir des leaders supérieurs. En tant que tels, les leaders et les suiveurs sont enfermés dans une danse continue, et la ligne entre ces deux rôles n’est pas aussi nette qu’on pourrait le penser. »