Le retour tant attendu au bureau de Londres est en cours, mais cela ne signifie pas un retour à la culture de travail traditionnelle basée sur le bureau. Les pratiques de travail se caractérisent désormais majoritairement par une approche hybride, et cette transformation d’au moins certains secteurs vers une « nouvelle normalité » constitue un changement de paradigme significatif dans le monde du travail.
Dans un nouvel article, rédigé avec notre collègue de recherche Jiyoun Chang, nous examinons comment les employeurs de la région de Londres ont vécu la pandémie de COVID-19 et comment cela a affecté leur perception du travail à distance et leurs intentions de gérer les lieux et les méthodes de travail des employés. aller de l’avant.
Nous avons mené des entretiens approfondis avec 12 grands employeurs londoniens, dans les secteurs public et privé, entre mai et août 2022, complétant et s’appuyant sur deux autres volets du programme de recherche Work/Place du King’s College de Londres : un programme à grande échelle de deux enquête quantitative par vague auprès des employés de Londres et recherche documentaire sur des sujets spécifiques. Nous pensons que notre travail fournit des informations importantes à la fois pour les cadres supérieurs et pour les décideurs.
Qu’avons-nous trouvé ? 1. Dans l’ensemble, les organisations préfèrent 2 à 3 jours de travail hybride par semaine
Pour les organisations, l’expérience de la pandémie a induit une évolution permanente des perceptions et des comportements de travail vers un modèle hybride plus répandu (mais pas universel). Les preuves suggèrent que nous avons atteint un « point de basculement » où les normes ne soutiennent plus le travail de bureau traditionnel. S’il serait prématuré de postuler une « nouvelle normalité » ou un « état stable » spécifique, il existe actuellement des preuves d’une convergence d’environ 2 à 3 jours par semaine au bureau pour les travailleurs hybrides.
2. La responsabilité de justifier le lieu de travail incombe désormais à l’employeur, mais les perceptions des employés et des employeurs peuvent différer
Les normes et les attentes des travailleurs ont changé, entraînant un changement reconnu dans la dynamique de pouvoir entre employeurs et employés. Les employeurs peuvent désormais devoir justifier le travail de bureau plutôt que les employés devant justifier le besoin de travailler à distance. Mais si la reconnaissance des avantages potentiels du travail hybride est partagée par les employeurs et les employés, des perceptions contrastées des avantages du travail de bureau existent entre les employés et les employeurs, notamment en ce qui concerne son impact sur le bien-être, la productivité et le développement des employés.
Bien que débattu, il est également de plus en plus reconnu que le travail hybride peut profiter à certains employés auparavant marginalisés (femmes, jeunes, personnes à charge, personnes handicapées), mais désavantager ceux qui prospéraient auparavant dans un environnement de bureau.
3. Les perceptions des managers sur le travail hybride sont largement positives, mais ils sont confrontés à des défis notables, tels que l’équilibre entre l’équité et le soutien avec la flexibilité
La plupart des gestionnaires acceptent généralement que ce changement est inévitable et prennent des mesures pour développer des stratégies appropriées pour exploiter les avantages et atténuer les défis du travail hybride au sein de leur organisation. Les attitudes issues de nos entretiens qualitatifs (certes limités) avec les employeurs sont généralement similaires d’un secteur à l’autre.
Les employeurs des collectivités locales sont particulièrement conscients du besoin d’équité entre ceux qui peuvent et ceux qui ne peuvent pas travailler à domicile. Ils conservent également la nécessité d’être visibles pour les communautés locales qu’ils desservent et pour les politiciens élus devant lesquels ils sont responsables. Ces employeurs doivent combiner des pratiques de travail hybrides avec l’importance perçue que les employés doivent rester conscients de ce qui se passe « sur le terrain » dans la région.
Les changements apportés aux pratiques de travail exercent également une pression accrue sur les cadres intermédiaires et hiérarchiques qui gèrent les performances et les résultats du personnel. Ces pressions comprennent à la fois la gestion de la sous-performance dans un environnement hybride ou éloigné (bien qu’il existe un consensus entre les employés et les employeurs sur le fait que la plupart des employés continuent de travailler au moins aussi dur dans un environnement éloigné) et la fourniture d’un soutien approprié.
Par exemple, les employés qui travaillent dans un centre de contact peuvent être davantage confrontés à une motivation réduite et/ou à des clients difficiles et agressifs sans bénéficier de la proximité avec des collègues et des superviseurs.
Les services des ressources humaines sont également confrontés à des défis. Ils doivent encourager le respect des politiques organisationnelles, y compris souvent une volonté d’accroître la présence au bureau, tout en essayant de créer un environnement de travail inclusif et attrayant pour les nouvelles recrues, ce qui nécessite souvent l’autonomie et la flexibilité du lieu de travail.
Il y a aussi un équilibre délicat à trouver entre encourager une présence suffisante au bureau pour des raisons de communauté, d’interaction et d’innovation tout en n’étant pas coercitif ou contre-productif pour ceux qui ont des préférences de travail et des besoins réels qui sont mieux pris en charge par l’option de travailler à distance. La gestion de l’écart (réel ou perçu) entre la direction et les attentes des employés implique des canaux de communication bidirectionnels améliorés. Une transition réussie vers le travail hybride nécessite autant de flexibilité et d’adaptabilité que de technologie.
Les managers et les RH doivent continuer à être conscients des inconvénients du travail hybride, tels que le flou entre le travail et la maison, le surmenage et l’isolement, et à les atténuer. Dans le même temps, ils doivent exploiter les avantages du travail hybride pour les employés et l’organisation, tels que l’amélioration du bien-être et une plus grande capacité des employés à se concentrer sur certaines tâches à la maison.
4. Une politique « taille unique » ne sera probablement pas suffisante et un ajustement continu est inévitable
Il y a aussi des implications pour les décideurs politiques de ce changement structurel profond dans le monde du travail. De nombreux impacts ne deviendront pas clairs avant un certain temps, par exemple sur la productivité globale, sur l’équilibre entre les avantages et les inconvénients du bien-être, sur la progression de carrière et le réseautage. Les approches politiques « taille unique » et les préférences idéologiques a priori pour le travail entièrement à distance ou pour le travail entièrement sur place ne sont ni utiles ni pratiques.
Il peut être possible d’utiliser les leçons tirées de la pandémie pour essayer d’offrir de meilleures opportunités et un meilleur accès à un travail de haute qualité aux employés handicapés. Il y a beaucoup de potentiel inexploité dans la main-d’œuvre handicapée qui pourrait être précieux pour les employeurs pendant une période de pénurie de compétences reconnue.
Alors que l’équilibre des pouvoirs entre employeurs et travailleurs semble avoir changé, du moins pour certains groupes de travailleurs professionnels, nous ne savons pas encore quel impact une récession et une éventuelle croissance du chômage auront sur cela et sur les attitudes des employés et des employeurs.
5. L’augmentation du travail hybride ne signifie pas la mort du travail en ville
Enfin, quel impact le travail hybride aura-t-il sur les villes ? Nous nous sommes concentrés sur une seule ville, Londres, mais il y aura des implications pour d’autres villes avec des structures économiques, des défis et des opportunités similaires.
À Londres, les emplois restent fortement centralisés dans la zone d’activités centrale, et nous ne nous attendons pas à ce que cette tendance change de manière significative. Les entreprises et les employés s’ajusteront et s’adapteront aux réalités du travail hybride. Plutôt qu’un travail hybride signalant la « mort de la ville », nous nous attendons à ce que la CAZ de Londres continue d’être une source dynamique d’activité économique et de croissance de l’emploi, avec une augmentation de la fréquentation et de la mobilité vers et probablement au-delà des niveaux pré-pandémiques.
Cela est dû à une augmentation progressive de l’occupation des bureaux, ainsi qu’au retour du tourisme international et national et à la croissance des loisirs, du commerce de détail et d’autres activités.
Mais il y aura d’importantes conséquences à long terme sur les habitudes de déplacement, la tarification et la durabilité des transports publics, les marchés du logement et les modes d’utilisation des terres. Les décideurs politiques devront réagir à ces changements, même si les comportements et les résultats évoluent : la flexibilité, l’adaptabilité et les preuves en temps réel seront donc essentielles.
Plus d’information:
Rapport: www.kcl.ac.uk/policy-institute … rking-april-2023.pdf