Todd Pruzan, HBR
Bienvenue dans la prise rapide de la vidéo HBR. Je suis Todd Pruzan, rédacteur en chef de la recherche et des projets spéciaux à Harvard Business Review.
Alors que les parties prenantes s’attendent de plus en plus à ce que les entreprises abordent les problèmes de société, l’objectif de l’entreprise est devenu un impératif stratégique qui crée des avantages considérables pour toutes les organisations.
Mais un nouveau rapport de Deloitte, intitulé « C-Suite Insights : How Purpose Delivers Value in Every Function and for the Enterprise », montre que si un large éventail d’organisations reconnaissent la valeur de l’objectif, elles ont souvent du mal à le respecter. manque de mise en place d’activités « raisonnées » et les cadres sont souvent isolés du cœur de métier.
John Mennel, responsable de la stratégie d’objectif au sein de la pratique Monitor Deloitte de Deloitte Consulting, est l’un des auteurs du rapport. John, merci de nous avoir parlé aujourd’hui.
Jean Mennel, Deloitte
Merci Todd
Todd Pruzan, HBR
John, quel est le but et pourquoi les dirigeants de la suite C devraient-ils s’en soucier ?
Jean Mennel, Deloitte
Excellente question. Nous définissons le but comme la raison d’être d’une organisation [the] impact positif que son cœur de métier apporte à toutes ses parties prenantes et à la société. Le but d’une organisation la différencie et la rend plus précieuse à long terme.
Et c’est la principale raison pour laquelle tous les dirigeants devraient s’en soucier. Et parallèlement à la définition de l’objectif général, nous conseillons à nos clients de vraiment se concentrer sur les systèmes, les processus et les incitations qui leur permettent de réaliser systématiquement leur objectif chaque jour, car cette cohérence dans la tenue de nos promesses est vraiment essentielle.
Todd Pruzan, HBR
Y a-t-il un responsable spécifique de la suite C qui devrait être responsable de l’objectif ?
Jean Mennel, Deloitte
Pas vraiment. Chaque membre de la suite C a un rôle important et distinct à jouer dans la définition et la réalisation de l’objectif. Le PDG est évidemment critique et joue un rôle, à la fois de champion et d’intégrateur, reliant la finalité à la stratégie de l’entreprise.
De nombreuses entreprises, y compris Deloitte, ont également un responsable de l’objectif principal ou du développement durable qui peut aider à faciliter la définition d’objectifs spécifiques à la fonction, permettre la collaboration et l’alignement pour améliorer les résultats globaux. Mais vraiment, chaque dirigeant, du CFO au CIO et du CMO au CHRO, a son propre rôle à jouer.
Todd Pruzan, HBR
Quelle valeur commerciale la raison d’être apporte-t-elle à une entreprise ?
Jean Mennel, Deloitte
C’est intéressant. La recherche montre que l’objectif génère de la valeur pour un large éventail de parties prenantes, des talents aux opérations et de la chaîne d’approvisionnement à la marque, au coût du capital et aux investissements. Et activer le but fait partie du fait d’être une entreprise bien gérée et de se montrer bien géré de nos jours.
Notre étude, la plus récente de Deloitte, montre que le talent est de loin le plus grand moteur de création de valeur à l’heure actuelle, avec 79 % des personnes que nous avons interrogées – des cadres supérieurs – convenant que l’objectif est de recruter, d’engager et de retenir les talents soutenus. Et l’analyse de rentabilisation de l’objectif ne peut souvent être construite que sur la base du jeu des talents.
Todd Pruzan, HBR
OK, alors comment et dans quelle mesure les dirigeants de la suite C se tiennent-ils responsables des priorités d’objectif ?
Jean Mennel, Deloitte
Il existe d’importantes possibilités d’accroître la responsabilisation et de s’améliorer dans ce domaine. Par exemple, nos recherches montrent que si la plupart des cadres supérieurs interrogés, 70 % de tous les répondants, affirment que le rôle est fortement connecté et influencé par les objectifs prioritaires de leur organisation, seulement un tiers environ déclarent que leur rémunération liée à leur performance correspond à ces objectifs. La vérité est donc qu’il reste encore beaucoup de chemin à faire en matière de responsabilité.
Todd Pruzan, HBR
Quelles mesures les dirigeants de la suite C peuvent-ils prendre pour démontrer efficacement leur objectif ?
Jean Mennel, Deloitte
Nous recommandons cinq choses pour commencer. La première consiste à articuler le pourquoi de l’entreprise. Alors, comment votre cœur de métier crée-t-il de la valeur pour vos parties prenantes et pour la société ?
La seconde est d’intégrer l’objectif dans la culture d’entreprise. Donc, dans la culture actuelle, dans l’organigramme et dans les processus et systèmes dont j’ai parlé précédemment.
Le troisième est de construire l’analyse de rentabilisation pour chaque fonction et de vous mesurer à celle-ci à l’aide d’indicateurs de performance clés quantitatifs. Le quatrième consiste à lier la performance et la rémunération des dirigeants aux résultats de l’objectif.
Et le cinquième est d’augmenter l’objectif ou la fonction de durabilité au sein de l’organisation. Et cela se fait souvent par la création d’un responsable de l’objectif principal ou du développement durable qui rend compte au PDG.
Todd Pruzan, HBR
Génial. Eh bien, John, c’était une excellente conversation. Merci d’être avec nous aujourd’hui.
Jean Mennel, Deloitte
Merci Todd
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