Pourquoi nous construisons des réseaux qui nuisent à nos performances, et ce que nous pouvons faire à ce sujet

Le réseau de liens informels que nous tissons sur le lieu de travail est la clé de notre succès et de notre performance. Pourtant, comme l’ont découvert des chercheurs de l’ESMT Berlin, nous construisons souvent des réseaux qui entravent nos performances.

Les professeurs Gianluca Carnabuci et Eric Quintane, tous deux de l’ESMT Berlin, ont étudié comment et quand les gens construisent des réseaux qui leur permettent de donner le meilleur d’eux-mêmes. Pour cela, ils ont mené une expérimentation terrain longitudinale au sein d’une business unit d’une grande entreprise de semi-conducteurs, retraçant le réseau et les performances de chaque salarié sur deux ans et demi.

Ils ont constaté que la plupart des employés nouaient des relations qui s’alignaient naturellement sur leur style cognitif, défini comme la manière préférée d’un employé de traiter les informations et de résoudre les problèmes. Par exemple, les employés qui valorisent la variété et la créativité établissent des « relations de pont » entre les différents groupes et silos de l’organisation.

Pourquoi? Parce que ces relations apportent un éventail d’opinions, de perspectives et d’idées avec lesquelles les employés créatifs se sentent naturellement à l’aise. D’un autre côté, les employés qui valorisent la précision et l’exécution méticuleuse plutôt que la créativité évitent de telles relations de rapprochement et se concentrent plutôt sur le renforcement de leurs liens préexistants au sein d’un même groupe.

Construire des réseaux qui correspondent à notre style cognitif est naturel, car cela permet aux gens de se sentir bien. En même temps, cependant, c’est aussi une recette pour des performances inférieures à la normale. En se concentrant sur les employés les plus performants, Carnabuci et Quintane ont constaté que ces personnes faisaient exactement le contraire de ce que faisaient la plupart des autres employés : elles construisaient des réseaux qui complétaient leur style cognitif, plutôt que de s’aligner sur lui.

Par exemple, les individus créatifs les plus performants ont résisté à leur inclination naturelle à créer des relations de rapprochement avec de nouveaux contacts d’autres groupes et se sont plutôt immergés dans un réseau dense de relations préexistantes solides. Ces réseaux cohésifs étaient de puissants boosters de performance pour les créatifs, car ils les aidaient à exécuter des plans et à convertir leurs idées ingénieuses en solutions concrètes et réalisables.

D’un autre côté, les employés les plus performants parmi les employés axés sur l’exécution ont travaillé dur pour développer de nouveaux liens entre les silos et les groupes de l’organisation. Ce faisant, ils ont combiné leurs compétences d’exécution supérieures avec un afflux de perspectives et d’idées de leur réseau.

« Nous savons à quel point il est important de créer le bon type de réseau pour la performance individuelle, la créativité et la réussite professionnelle », déclare Carnabuci. « Cependant, de nombreuses personnes créent par inadvertance des réseaux qui les freinent professionnellement. Sur la base de nos recherches, nous avons maintenant une explication de la raison pour laquelle cela se produit et ce que nous pouvons faire à ce sujet. »

Une conclusion importante de cette étude est de comprendre comment les réseaux peuvent améliorer les performances. « Si nous visons à donner le meilleur de nous-mêmes, nous devons nous efforcer de créer des réseaux de travail qui complètent, plutôt que renforcent, nos compétences innées », déclare Quintane. Bien que cela signifie souvent sortir des zones de confort, les retours sont tangibles.

Investir dans un réseau demande beaucoup d’autodiscipline et d’engagement. Pourtant, les organisations peuvent faire plus pour soutenir leurs employés dans cet effort.

Par exemple, Carnabuci et Quintane ont montré que même une seule journée de formation des cadres, conçue pour aider les employés à créer des réseaux plus productifs, était suffisante pour produire des avantages substantiels en termes de performances chez de nombreux employés de l’entreprise. Cette constatation suggère qu’au lieu de s’attendre à ce que les employés sachent quels réseaux leur conviennent, les organisations devraient soutenir les employés en leur transmettant des connaissances factuelles sur le fonctionnement réel des réseaux.

Cet article est publié dans le Journal de l’Académie de gestion.