L’autre jour, j’ai rencontré un ami que j’avais à peine vu depuis qu’il a commencé à faire un travail assez important dans une grande banque.
« Salut! » J’ai jailli, impatient d’entendre parler de la vie dans une entreprise qui avait le don de faire les gros titres, même selon les normes de la banque d’investissement.
« Oh, » dit-il. « Je suis parti. » En fait, il était parti il y a des mois, rejoignant des millions de personnes dans le monde dans une grande démission qui aurait dû être une épidémie de pandémie temporaire, mais qui a duré et même s’est aggravée.
Les chiffres de ce mois-ci montrent que 4,4 millions de travailleurs américains, soit 2,9 % de la main-d’œuvre, ont démissionné en avril, contre un record de 4 millions, ou 2,8 %, le même mois l’an dernier.
Ce n’est pas différent ailleurs. Ici à Londres, il commence à se sentir remarquable de rencontrer quelqu’un qui fait toujours le même travail dans la même organisation avec le même numéro de téléphone qu’il avait avant Covid.
L’incertitude économique imminente peut changer les choses, mais à l’heure actuelle, les employeurs de nombreuses industries ont du mal à retenir les travailleurs dans un marché du travail en plein essor.
En réponse, les patrons font ce que j’ai fait dans une vie antérieure lorsque le destin m’a poussé à occuper un poste de direction pendant une courte période. Ils font de leur mieux pour jeter de l’argent et des promotions aux démissionnaires potentiels pour les persuader de rester.
Mais devraient-ils? La réponse n’est pas aussi simple qu’il y paraît.
Une contre-offre semble évidente pour une star qui a fait ses preuves, surtout quand elle est également stable, gracieuse et un leader fort, ce que de nombreuses stars ne sont pas.
Quant à la question de savoir combien d’argent les gens devraient se voir offrir pour y rester, il convient de considérer le coût de leur remplacement.
Une étude britannique de 2014 a montré que le coût de la recherche, de l’entretien et du remplacement temporaire d’un nouvel employé – et de sa mise à niveau – s’élevait en moyenne à 30 600 £.
Si le nouveau venu vient d’une entreprise du même secteur, cela peut prendre aussi peu que quatre mois pour atteindre une productivité optimale, selon cette étude d’Oxford Economics. Mais cela pourrait grimper jusqu’à huit mois pour quelqu’un dans une industrie différente ; 10 mois pour les diplômés et 1 an pour les rapatriés.
Cependant, les contre-offres peuvent également se retourner contre vous si elles ne sont pas gérées avec soin.
Offrir beaucoup d’argent à quelqu’un qui est sous-payé peut avoir l’effet inverse de l’effet escompté s’il mijote sur le salaire et la reconnaissance qu’il a perdus pendant des années.
Cela souligne une question plus profonde : les gens sont-ils tentés de partir uniquement pour l’argent ? Ou est-ce à cause de problèmes structurels plus larges tels qu’un manque d’attention à l’avancement professionnel ; modèles de travail rigides; mauvais managers ou pire manque de personnel et surmenage ?
Si c’est le cas, soyez prudent. Une contre-offre basée sur le paiement qui semblait avoir fonctionné en janvier aurait pu échouer en avril, lorsque le destinataire reçoit une autre offre d’une organisation mieux gérée. Le fournisseur n’aura dépensé de l’argent que pour reporter un problème au lieu de le résoudre.
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Il est évidemment plus sage de savoir ce qui motive les départs et de les prévenir dans la mesure du possible, par exemple en mettant en place un système qui alerte les risques de fuite sur les opportunités d’emploi en interne. Certaines entreprises qui ont essayé cette affirmation affirment qu’elle a réduit les taux de roulement et retenu des employés précieux qui auraient autrement pu partir.
Après tout, les contre-offres généreuses peuvent irriter les autres employés, surtout s’il y a une indication que l’offre potentielle de risque de fuite n’était pas aussi solide qu’annoncée.
Dans le passé, il était probablement plus facile de rejeter ce type de réaction comme des raisins aigres. Cependant, il est plus dangereux dans un marché du travail chaud. Il y a une forte probabilité que les gens soient déjà assis à côté de nouveaux job hoppers moins expérimentés qui gagnent plus d’argent pour le même travail.
Vous payez donc une « taxe de fidélité », explique le psychologue organisationnel et auteur américain Adam Grant. Il pense que les employeurs devraient proposer des « boosters de rétention » pour récompenser l’engagement. Ce n’est en aucun cas une option facile pour toutes les entreprises. Mais cela souligne la nécessité de réfléchir très attentivement à qui est récompensé pour rester – et pourquoi.
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