La gestion compte. Avant tout, les managers sont importants. Enfin et surtout, lorsque les managers échouent, les choses ont tendance à mal tourner.
Ma première chronique hebdomadaire ici était le rapport accablant sur la catastrophe de Deepwater Horizon, qui disait que « des échecs de gestion globaux » dans l’industrie pétrolière ont créé les conditions de l’explosion mortelle et de la marée noire.
Celui-ci – le dernier d’environ 500 que j’ai écrit depuis 2011 – coïncide avec une enquête sur les décès inutiles de bébés dans un hôpital britannique. Les facteurs comprenaient une culture nous-eux-eux dysfonctionnelle, des lacunes dans la dotation en personnel et la formation, et un manque de sécurité psychologique. Tout aurait pu être corrigé avec une meilleure gestion hiérarchique et une meilleure gouvernance.
Une mauvaise gestion conduit, au mieux, à une misère inutile pour les employés, et au pire, comme le suggèrent ces deux cas extrêmes, à la catastrophe et à la mort.
Mais lorsque les managers sont dans l’œil du public, ils sont généralement au centre de l’irritation des clients (« Qui est votre manager ? »), des cibles de réductions (les grandes entreprises continuent de se vanter de leurs plans pour supprimer les « niveaux de gestion »), ou les mégots de la satire : pensez à Basil Fawlty FawltyTowers ou Ricky Gervais ou Steve Carell en tant que patrons sur-promus dans les éditions britannique et américaine de Le bureau. Pas étonnant que peu aspirent à l’encadrement intermédiaire, lui-même plutôt un terme péjoratif, et que beaucoup s’en détournent.
Cependant, se concentrer sur le négatif passe à côté de l’essence de ce qu’apportent les bons managers. Ils « ajoutent de la valeur », non seulement dans le sens aride d’améliorer les résultats globaux d’une entreprise, bien qu’ils le fassent, mais en s’assurant que les membres de l’équipe font ressortir le meilleur d’eux-mêmes.
On m’a demandé plus d’une fois récemment si l’accélération rapide des communications numériques pendant le confinement avait rendu les managers superflus. Il a permis aux cadres d’interagir directement avec plus d’employés et vice versa. Il a également révélé la redondance réelle des micromanagers dont l’autorité reposait sur la possibilité de voir leur équipe penchée sur leurs claviers. Sans présentéisme pour renforcer leur estime de soi, ces managers étaient condamnés.
Mais la crise a aussi confirmé ce que font les bons managers. Ils encouragent la collaboration, ils communiquent clairement, ils agissent de manière éthique et avec compassion, et ils laissent les personnes les plus proches du client prendre des décisions tactiques. Lorsqu’ils interviennent, c’est principalement en tant que formateurs plutôt qu’en tant que commandants omniscients, posant des questions ouvertes sans jugement plutôt que de donner des ordres.
Comme je l’ai déjà écrit ici à plusieurs reprises, cette approche n’est pas réservée qu’aux petites start-up. Il fonctionne dans de grandes entreprises complexes comme Ericsson, Microsoft et Spotify. C’est également la clé du succès de l’armée ukrainienne, dont les officiers ont été formés sur le terrain pour prendre des décisions sur place dans le but de déjouer le mastodonte militaire russe inflexible et descendant.
Des recherches approfondies avant et pendant la pandémie ont montré qu’une bonne gestion est payante. Sans surprise, les entreprises les mieux gérées ont mieux résisté pendant la crise, adoptant plus rapidement le travail à distance et les ventes en ligne. Étant donné que les outils d’amélioration sont simples – établissement d’objectifs, évaluation des performances, programmes de formation – il est étonnant que de plus en plus d’entreprises ne les utilisent pas, se fiant plutôt à ce que le Chartered Management Institute a appelé des « managers accidentels ».
Ce que ces deux dernières années ont également mis en évidence, c’est le côté humain primordial d’une bonne gestion. Comme l’a écrit le penseur de la gestion Peter Drucker, la gestion est un « art libre » car elle combine une action pratique axée sur les résultats avec des « préoccupations morales ». Il « traite des personnes, de leurs valeurs, de leur croissance et de leur développement ».
Faire face est synonyme de gérer. Il y a eu de nombreux jours depuis 2020 où j’ai le sentiment que les managers méritent d’être félicités simplement pour s’être affirmés, ainsi que leurs équipes. Parfois, cela peut être aussi simple que de programmer une courte conversation régulière avec des personnes en fonction des réponses à deux questions : « Comment ça va ? Que puis-je faire pour aider? »
Le grand sage victorien John Ruskin, qui avait une quantité surprenante de choses à dire sur le leadership, a écrit un jour que le bonheur des travailleurs dépend de trois choses : « Vous devez être apte à cela ; ils ne doivent pas en faire trop; et ils doivent avoir un sentiment d’accomplissement pour ce faire. » Les gestionnaires jouent un rôle essentiel en s’assurant que ces trois conditions sont remplies, tout en s’assurant que le travail est fait. Le dernier des principes de Ruskin est particulièrement important, cependant, car les grandes victoires sur le lieu de travail sont rares. Au lieu de cela, nous avançons à travers de petites réalisations.
Donc, si vous êtes un gestionnaire, je vous admire pour faire un travail important et difficile. À l’avenir, j’écrirai plus largement et en détail pour le FT, mais pour l’instant à ceux de mes lecteurs – et managers – qui m’ont donné ce « sentiment d’accomplissement » au cours des 11 dernières années : merci.
Twitter: @andrewtghill