Le travail à distance est devenu beaucoup plus courant depuis que la pandémie a renvoyé les gens chez eux depuis leurs bureaux et dans l’univers Zoom. Cela a obligé les managers à trouver de nouvelles et meilleures façons de s’engager avec le personnel et de le motiver, et nous apprenons toujours comment le faire au mieux.
Le conseil le plus couramment donné aux managers est peut-être de fournir au personnel distant des objectifs clairs et mesurables. Fixez des objectifs, surveillez les progrès, mesurez les résultats.
Et à première vue, cela prend tout son sens. Après tout, lorsque le personnel n’est pas au bureau, vous ne pouvez pas le surveiller. Mieux vaut définir les résultats et les laisser faire. Vous pouvez ensuite mesurer la réussite sans microgérer le processus.
Mais notre recherche suggère que ce conseil, aussi bien intentionné soit-il, pourrait ne pas être tout à fait correct. En effet, si vous le suivez à la lettre, il semble peu probable que vous obteniez les résultats que vous attendez.
Certains travaux sont plus difficiles à mesurer
Nous avons commencé à faire des recherches sur le travail à distance avant la pandémie en demandant aux managers expérimentés ce qu’ils faisaient différemment avec le personnel distant et quels facteurs ils considéraient comme les plus importants.
Des études antérieures il a été suggéré que les responsables fixent des objectifs clairs, puis surveillent les progrès, sinon ils laisseraient le personnel s’en occuper. Au lieu de cela, les managers de notre étude nous ont dit qu’ils avaient tendance à traiter les travailleurs à distance de manière holistique – comme des personnes, pas seulement comme des employés. Ils se sont concentrés sur les liens sociaux plutôt que sur les performances objectives.
Nous pensons que ces managers ont appris à ne pas tenir compte des conseils conventionnels et à développer des pratiques plus efficaces avec du personnel distant. À ce titre, leur expérience contient des enseignements précieux pour les managers d’aujourd’hui.
L’un d’eux a décrit passer des appels en tête-à-tête « juste une connexion et une socialisation… [It] construit le rapport et la connexion [because] vous perdez des opportunités pour cela étant à distance. »
L’une des principales raisons pour lesquelles ces responsables ne se sont pas appuyés sur des métriques et des objectifs mesurables avec leur personnel à distance est qu’une grande partie du travail à distance est un « travail de connaissance ». Il est souvent difficile de quantifier ce type de travail, de savoir à l’avance ce qui sera nécessaire ou combien de temps cela prendra.
Et parce que les gens travaillent souvent en équipe, il peut être difficile de démêler les contributions individuelles. Au mieux, les gestionnaires peuvent avoir des estimations approximatives de la productivité individuelle. Mais si quelqu’un ne respecte pas ces estimations, il a besoin de plus de contexte pour comprendre pourquoi, et cela repose sur le fait de parler aux gens.
Il est peu probable que l’espoir de mesurer les progrès dans le travail de connaissances imprévisibles de la même manière que nous mesurons les progrès avec un travail plus prévisible soit couronné de succès.
Nourrir les relations
L’autre raison pour laquelle ces managers avaient besoin de plus que des objectifs et des métriques était le manque de contact interpersonnel. Ils ne pouvaient pas observer discrètement comment le personnel à distance faisait face. Comme l’a dit un responsable, « Vous n’avez pas ce visuel de, oh, cette personne est entrée aujourd’hui et a l’air heureuse ou elle a l’air triste. »
Un autre responsable a souligné qu’avec l’interaction en personne, « vous pouvez voir les gens s’amuser, entendre les grognements ou les gémissements ou les soupirs ou quoi que ce soit quand ils sont sous pression. Et de même, vous pouvez voir quand ils sont visiblement, vous savoir, se sentir réussie. » Avec le personnel à distance, « vous ne vous en rendez jamais compte ».
Cette observation au jour le jour était suffisamment importante pour que les managers à qui nous avons parlé consacrent beaucoup de temps et d’énergie à compenser. Ils ont accru la communication avec le personnel distant et entretenu les relations.
Conseiller aux managers de « se concentrer sur des objectifs clairs » avec les travailleurs à distance néglige l’importance des relations comme base pour comprendre la performance.
De plus, lorsque les gens sont stressés, désengagés ou incertains de faire du bon travail, leur premier réflexe n’est pas toujours de le dire à leur supérieur. Au lieu de cela, ils pourraient essayer de masquer ces sentiments et de garder une bonne apparence – ce qu’un responsable a appelé « se tenir sur un sourire plastique pendant dix minutes ».
Intervention pour éviter l’escalade
Dans un espace de travail partagé, il est plus facile de capter le langage corporel, les changements de comportement ou les relations de travail qui pourraient suggérer des problèmes plus profonds. C’est beaucoup plus difficile lorsque nous communiquons principalement par e-mail, SMS ou appels vidéo courts.
Et ces indices peuvent être très importants. Si quelqu’un manque un délai de livraison ou est moins productif, par exemple, son responsable ne le découvrira probablement que après ça arrive. Alors que remarquer un changement de comportement plus tôt pourrait donner au manager la possibilité d’intervenir et de résoudre le problème avant qu’il ne dégénère.
Dans l’ensemble, nous recommandons d’adopter les relations interpersonnelles plutôt que de se fier à des objectifs mesurables pour ce qui pourrait être un travail non mesurable. Moins il y a d’occasions d’observation en personne, plus il est important d’établir de bonnes relations individuelles.
Cela prendra plus de temps, et peut-être plus d’énergie émotionnelle, mais il n’y a pas de raccourci pour bien gérer.
Cet article est republié de La conversation sous licence Creative Commons. Lis le article original.