La plupart des entreprises communiquent leur stratégie comme une série d’aspirations et de platitudes. Mais les aspirations ne sont pas une stratégie, et ce type de communication laisse les employés dans l’ignorance. La stratégie est un ensemble de décisions difficiles à inverser, et expliquer quelles sont ces décisions et pourquoi elles ont été prises est ce que devrait être la communication stratégique.
La plupart des entreprises communiquent leur stratégie sous la forme d’une série d’aspirations ou de platitudes qui sonnent bien. Par exemple, une grande multinationale européenne a déclaré dans son rapport annuel : « Les éléments clés de notre stratégie sont de rester concentrés sur l’excellence opérationnelle, de tirer parti de notre modèle intégré, de renforcer notre leadership technologique et de devenir des investissements intelligents et disciplinés. ‘ De même, une entreprise mondiale américaine a déclaré : ‘Notre stratégie repose sur quatre piliers : Gagner avec nos clients, Diriger avec notre culture, Développer notre réseau et Maximiser nos performances.’
Mais ces grosses créances ne fournissent aucune indication aux employés sur la direction de leur entreprise. Pas étonnant que les employés de nombreuses entreprises affirment avoir peu de connaissances ou de compréhension de la stratégie de leur organisation. Une étude universitaire récente rapporte que même dans les entreprises performantes avec des stratégies clairement articulées, seuls 29 % de leurs employés connaissaient la stratégie de leur entreprise. De même, dans une enquête que j’ai menée dans 5 entreprises européennes en 2019, seuls 35% des salariés disaient connaître la stratégie de leur entreprise et moins de 20% disaient comprendre pourquoi ils suivaient la stratégie qui leur était communiquée.
La stratégie n’est pas une aspiration, un objectif ou un vœu pieux. C’est un ensemble de décisions difficiles à inverser, et expliquer quelles sont ces décisions et pourquoi elles ont été prises est ce que devrait être la communication stratégique. Un bon exemple est la nouvelle stratégie adoptée par DPG Media Group, le leader des médias en Belgique et aux Pays-Bas, en réponse à la rupture numérique du début des années 2000. À l’époque, le marché des journaux et autres médias imprimés et audiovisuels traditionnels était envahi par des géants du numérique comme Google et Facebook, et les consommateurs et les annonceurs migraient en masse vers le numérique. L’histoire de couverture de L’économiste en août 2006, le titre « Qui a tué le journal ? » était représentatif de l’ambiance de l’époque.
Dans ce contexte, Christian Van Thillo, alors PDG et actuel président du groupe, a organisé un hors-jeu avec ses 10 meilleurs managers et rédacteurs pour développer la nouvelle stratégie de l’entreprise. Selon Van Thillo, le point de départ de la stratégie consiste à décider d’abord dans quelle activité l’entreprise est ou devrait être, un point également soulevé par le professeur Derek Abel il y a plus de 40 ans. Par conséquent, pour DPG Media, la décision principale était de rester dans le journalisme professionnel ou de se retirer complètement de l’entreprise.
Selon Van Thillo, il s’agissait de répondre à la question : « Le journalisme professionnel de qualité a-t-il un avenir ? Pensons-nous que les gens veulent toujours être informés, divertis et inspirés à l’ère numérique ? professionnelle Médias ou le marché se tourne-t-il vers le journalisme citoyen, les blogs et les influenceurs ? » L’équipe a répondu par l’affirmative, ce qui a immédiatement mis DPG Media sur la bonne voie pour se concentrer sur le journalisme professionnel, investir ses ressources et le repenser à l’ère numérique au lieu de l’abandonner comme beaucoup de ses concurrents faisaient à l’époque.
Selon Van Thillo, il s’agit de la décision la plus importante que l’entreprise ait prise de toute son histoire. C’était un gros risque à l’époque. Depuis, il a toujours utilisé cette décision comme point de départ pour expliquer pourquoi l’entreprise existe et pourquoi elle prend les décisions stratégiques que les employés prennent au quotidien.
Après avoir décidé de poursuivre le journalisme professionnel, la question s’est posée : « Que devons-nous faire pour réussir dans le journalisme professionnel à l’ère numérique ? » La réponse était que la taille sera très importante. Selon Van Thillo :
« Nous n’avions jamais parlé de taille auparavant, car nous avions l’habitude de rivaliser avec des concurrents locaux. Maintenant, nous avons soudainement dû concurrencer Google et Facebook. Nous devions donc être suffisamment grands pour que les annonceurs et les consommateurs nous aient dans la tête, comme ils l’ont fait avec Google et Facebook. Cela impliquait que nous devions être le leader local du multimédia pour que les gens pensent à faire affaire avec Google et Facebook, puis avec nous.
Le besoin d’échelle a incité DPG Media à prendre deux autres décisions importantes. Premièrement, dans quels pays concourir. Compte tenu de ses ressources limitées, il pourrait ne pas être important sur trop de marchés. Et compte tenu de sa taille, elle devait éviter les grands marchés où opéreraient des géants comme Google. Ils ont donc décidé de se concentrer sur deux marchés géographiques seulement, la Belgique et les Pays-Bas. Deuxièmement, ils ont opté pour des acquisitions pour atteindre rapidement une taille critique. C’était aussi quelque chose de nouveau pour l’entreprise. Traditionnellement, ils se développaient de manière organique, tandis que les acquisitions devenaient désormais une nécessité pour eux. Mais compte tenu de leur accent sur le journalisme de qualité, où les consommateurs sont censés payer un prix d’abonnement pour accéder à ce journalisme, leurs cibles d’acquisition ont été les entreprises de médias qui basent leurs revenus sur les abonnements plutôt que sur la publicité. Selon Van Thillo, « Si la cible d’acquisition potentielle dépendait des revenus publicitaires, je partirais ».
Le besoin d’échelle et de se concentrer sur les revenus d’abonnement a conduit l’entreprise à prendre une décision différente : se concentrer sur les marques leaders du marché (ou les marques puissantes, comme ils les appellent) et céder ou vendre les marques à la traîne. Les marques restantes dans le portefeuille ont été réinventées pour l’ère numérique – les journaux et les magazines ont été transformés en médias d’information, la télévision a développé le streaming, la radio a construit des podcasts – et de nouveaux services en ligne qui ont complété l’activité des médias, tels que des plateformes pour l’emploi et les voitures, ont été construits. . Chaque fois que j’ai dû prendre la décision d’offrir ou non un nouveau produit, le choix s’est fait en me demandant si l’ajout du nouveau produit soutiendrait la nouvelle mission de l’entreprise, qui était d’amener le multimédia local -Devenir champion du pays qu’il a décidé de concourir.
La décision finale qui devait être prise était de savoir comment faire tout cela. L’entreprise a opté pour deux modèles commerciaux. Pour leurs marques premium, ils ciblaient les clients aisés et leur proposaient du contenu sans publicité dans le cadre d’un modèle d’abonnement. Pour leurs marques grand public, ils ont opté pour un modèle freemium basé principalement sur les revenus publicitaires. De plus, ils ont décidé d’une double stratégie de transformation : continuer à construire à leur échelle en ne réalisant que des acquisitions susceptibles d’avoir un impact sur leur pouvoir de marché sur le marché local, tout en réinventant le cœur de l’ère numérique et de nouveaux développant des services numériques.
Les décisions difficiles à annuler que DPG Media a dû prendre tournaient autour de trois questions : pourquoi existons-nous, que faisons-nous et comment le faisons-nous ? Il ne s’agit peut-être pas d’une liste exhaustive des décisions à prendre, mais prendre ces trois décisions contribuera grandement à définir la stratégie de l’organisation. Le véritable problème auquel la plupart des organisations sont confrontées n’est pas de savoir si elles doivent prendre trois, quatre ou cinq décisions, mais comment amener leurs dirigeants à prendre des décisions ! La plus grande erreur stratégique que commettent les entreprises n’est pas qu’elles négligent une décision ou deux dans leur prise de décision ; c’est qu’ils ne prennent aucune décision, ce à quoi Michael Porter a fait allusion il y a longtemps.
Pour qu’une entreprise réussisse, elle doit d’abord prendre les décisions difficiles que la stratégie exige, puis communiquer ces décisions aux employés de manière efficace. Malheureusement, si nous nous fions à ce que disent les entreprises dans leurs rapports annuels ou aux déclarations des PDG lors de conférences d’entreprise, la plupart des communications se concentrent sur les objectifs et les aspirations de l’organisation plutôt que sur ses décisions. Ce type de communication laisse les employés dans l’ignorance et limite leur lien émotionnel avec leur entreprise. Un petit effort supplémentaire pour améliorer la communication de notre stratégie peut se traduire par de grands avantages dans la mise en œuvre de notre stratégie par les employés.
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