Plus les PDG obtiennent un score élevé en matière de paranoïa, plus ils sont susceptibles d’éviter de faire du lobbying auprès du gouvernement, selon une nouvelle étude menée auprès de 925 PDG de 774 entreprises.
Mais se cacher ne fonctionne pas toujours. S’ils sont sanctionnés ou traduits devant le Congrès – comme le PDG de Boeing devait récemment répondre des manquements en matière de sécurité de l’avion 737 Max – les PDG paranoïaques se mettent à faire pression pour obtenir des protections. De même, les PDG paranoïaques réagissent fortement aux actions concurrentielles de leurs rivaux, répondant par leurs propres attaques concurrentielles.
De nombreux conseils d’administration élaborent déjà des profils de personnalité sophistiqués pour leurs futurs PDG. Aux côtés des actionnaires, les conseils d’administration devraient surveiller ces traits paranoïaques et gérer les PDG et leurs investissements en conséquence, a déclaré Aaron Hill, professeur de commerce à l’Université de Floride et co-auteur du nouvel article.
« Quels que soient les traits de personnalité innés des PDG, assurez-vous de savoir comment ils se manifestent dans différentes situations. Qu’il s’agisse de paranoïa, d’excès de confiance ou de narcissisme, cela ne se déroulera pas toujours de la même manière. Cela se déclenchera différemment selon les situations », a déclaré Hill. , expert en psychologie des chefs d’entreprise.
Hill et ses co-auteurs ont étudié les résultats des PDG du S&P 1500 et ont effectué une analyse linguistique de leurs remarques pour obtenir une mesure de leur expression de traits paranoïaques. Les mots et expressions désignant l’anxiété, la détresse, la peur, la suspicion ou le sentiment de menace ont contribué à un score global de paranoïa.
Les chercheurs ont ensuite examiné la corrélation entre ce score de paranoïa et les actions des entreprises. Ils se sont concentrés sur le lobbying gouvernemental et les actions concurrentielles telles que s’engager dans des guerres de prix, se développer sur de nouveaux marchés ou introduire de nouveaux produits.
La paranoïa a le plus fortement affecté la manière dont les PDG abordent le gouvernement.
« Plus les PDG de haut rang sont paranoïaques, moins ils font pression sur le gouvernement », a déclaré Hill. « Pourtant, une fois qu’ils sont visés par des sanctions gouvernementales, cela indique que leurs soupçons sont vérifiés. Cela alimente leurs sentiments d’anxiété, de peur et de menace. Cet évitement se transforme alors en agression », et les PDG autrefois timides s’engagent désormais dans beaucoup plus de lobbying.
D’un autre côté, les PDG paranoïaques étaient tout aussi susceptibles d’attaquer leurs concurrents à moins qu’ils ne se sentent attaqués. Les PDG les plus paranoïaques ont alors tendance à contre-attaquer avec plus de force.
Hill a été amené à étudier la paranoïa chez les PDG parce qu’elle mine la vision culturelle des dirigeants.
« Nous trouvons la paranoïa assez intéressante car elle est en contradiction avec l’hypothèse selon laquelle il s’agit de personnes sûres d’elles et confiantes », a déclaré Hill. « Mais cela nous donne une vision plus complète de qui sont ces individus. »
Hill et ses co-auteurs de l’Université de l’Arkansas et de l’Université de Clemson publient leurs conclusions dans un prochain numéro de la revue Journal de l’Académie de gestion.