Lorsque la pandémie de COVID-19 a frappé, elle a provoqué une onde de choc dans les chaînes d’approvisionnement mondiales. Mais les fabricants et autres entreprises n’ont pas été les seuls à être durement touchés : les organisations humanitaires locales et internationales, chargées de fournir une aide humanitaire en temps de crise, ont soudainement été confrontées à leur propre crise majeure. Comment obtiendraient-ils les fournitures dont ils avaient besoin pour mener à bien leur travail crucial ?
Selon une nouvelle étude de la Sauder School of Business de l’UBC, les organisations ont fait preuve d’une agilité et d’une ingéniosité remarquables. Même si la pandémie a été un événement inhabituel, leurs approches peuvent fournir des informations précieuses aux entreprises et aux organismes sans but lucratif confrontés à l’adversité.
La recherche est publié dans le Revue internationale des opérations et de la gestion de la production.
Pour l’étude, l’équipe de recherche a interrogé 15 responsables de la chaîne d’approvisionnement et de la logistique, des coordinateurs de terrain et des spécialistes de la chaîne d’approvisionnement travaillant dans de grandes organisations humanitaires, notamment l’Organisation mondiale de la santé, l’UNICEF, Médecins sans frontières et CARE International, ainsi que dans des organisations plus petites, plus locales et non gouvernementales. -bénéfices. Certains se concentraient sur les interventions d’urgence, tandis que d’autres donnaient la priorité à l’aide à long terme. L’équipe a également collecté des données provenant de sources secondaires telles que des sites Web d’entreprises, des bases de données d’actualités et des procédures opérationnelles standard.
Les chercheurs ont découvert que lorsque la COVID est arrivée, les organisations à but non lucratif ont connu la même augmentation de la demande de médicaments, d’EPI et d’autres fournitures liées à la pandémie que les opérations à but lucratif, tout en travaillant dans des environnements déjà très difficiles.
« Tout à coup, les organisations humanitaires ont eu besoin d’EPI pour tous leurs employés, et non seulement pour les infirmières et les médecins », explique Samuel Roscoe, professeur à l’école Sauder de l’UBC et co-auteur de l’étude, qui a auparavant travaillé dans le secteur humanitaire. La fourniture d’un soutien en matière de santé mentale a également pris fin brusquement dans de nombreuses régions et l’approvisionnement des centres de nutrition a été interrompu.
« Si vous fournissez de l’aide à un camp de personnes déplacées à l’intérieur du pays où vous souffrez déjà du paludisme, du choléra et de toutes ces autres maladies transmissibles, et que tout d’un coup le COVID apparaît, il devient presque impossible d’opérer ou de fournir une assistance médicale. »
Les différents types d’organisations ont réagi différemment aux chocs de la chaîne d’approvisionnement. Les organisations de développement à long terme, en particulier celles ayant des liens avec des organismes internationaux tels que l’ONU, la Banque mondiale et le FMI, ont pu s’approvisionner auprès de plusieurs fournisseurs et créer des accords de secours. Et plutôt que d’envoyer des offres, ils se sont concentrés sur une poignée de fournisseurs capables d’exécuter les commandes et d’obtenir des contrats à long terme.
« Donc, s’ils contactaient un fournisseur d’EPI, ils diraient : ‘Nous prévoyons d’acheter une quantité X de produits chez vous et nous voulons que vous vous engageiez à les fournir' », explique Roscoe. « Cela signifiait qu’ils étaient enfermés dans ces fournisseurs et qu’ils disposaient d’un approvisionnement régulier même en 2020 et 2021, alors que de nombreuses organisations n’en avaient pas. C’était donc un gros avantage. »
Certaines organisations se sont retrouvées empêtrées dans des contrats de donateurs, dans lesquels des donateurs privés ou des gouvernements avaient réservé des fonds pour une catastrophe particulière, de sorte qu’ils ne pouvaient pas allouer ces fonds à leur réponse au COVID. « Tout d’un coup, ils ont dû se tourner vers les donateurs et leur demander : « Est-ce que vous êtes d’accord si nous utilisons 20 ou 30 % de votre budget pour acheter des EPI ou administrer des vaccins ? » », explique Roscoe. « Cela a donc entraîné beaucoup de retards dans leur réponse. Certains ont même dû renégocier leurs contrats. »
Le transport aérien a été perturbé et le prix des conteneurs maritimes et d’autres formes de transport longue distance est monté en flèche. Ainsi, au lieu d’acheter des articles en Europe puis de les expédier au Moyen-Orient ou en Afrique, de nombreuses organisations ont commencé à acheter dans des épiceries locales ou dans des entrepôts ou distributeurs régionaux. .
« Il y avait de nombreux défis logistiques, mais ils ont découvert qu’ils pouvaient continuer à fournir de l’aide en faisant appel à des fournisseurs locaux. Cela a fonctionné comme une réponse d’urgence car ils ont pu trouver les produits dont ils avaient besoin », explique Roscoe. « Ce n’était pas toujours suffisant, donc cela a créé des pénuries. Mais c’était l’un de leurs grands pivots. »
Les organisations à but non lucratif qui étaient les plus flexibles dans leurs structures organisationnelles et dont la prise de décision était plus décentralisée s’en sortaient mieux, ajoute Roscoe, car les employés pouvaient prendre des décisions importantes sans passer par les différents niveaux de gestion. De même, les groupes qui étaient en communication avec les bénévoles et les communautés sur le terrain étaient mieux à même de répondre aux besoins de ceux qu’ils servaient.
Les organisations qui entretenaient de bonnes relations avec les gouvernements nationaux ou régionaux ont également été mieux à même de fonctionner pendant la pandémie. Par exemple, les organisations de l’ONU ont pu continuer à fournir de l’aide pendant le confinement, tandis que Médecins sans frontières, qui se distancie volontairement des autorités, a eu plus de mal à obtenir l’autorisation de voyager ou de se rendre dans les camps de personnes déplacées.
Cette étude est la première du genre à examiner la manière dont les organisations humanitaires opèrent lors de crises concomitantes, telles que les guerres, les catastrophes naturelles et les pandémies.
Bien que les résultats soient instructifs pour le secteur à but non lucratif, Roscoe affirme qu’ils s’appliquent également aux entreprises à but lucratif. L’étude fournit une feuille de route sur la manière de développer les capacités dynamiques dont les dirigeants d’entreprise ont besoin pour être compétitifs dans des environnements opérationnels incertains.
« Ces organisations sont conçues pour fournir une aide dans des situations difficiles, et lorsque leur situation est devenue encore plus difficile, elles ont quand même trouvé des moyens de s’en sortir, alors que de nombreuses entreprises qui ne sont pas conçues pour être flexibles et réactives ont eu du mal », explique Roscoe.
« Si votre organisation est construite autour de la réactivité et de la flexibilité, elle sera mieux à même de résister à tout degré de crise, qu’il s’agisse d’une crise de faible niveau comme la fermeture d’un fournisseur ou d’une crise majeure comme une pandémie, et vos collaborateurs trouveront un moyen de s’adapter et de s’ajuster beaucoup plus rapidement. »
Plus d’information:
Byung-Gak Son et al, Capacités dynamiques des organisations humanitaires mondiales et locales avec des missions d’intervention d’urgence et de développement à long terme, Revue internationale des opérations et de la gestion de la production (2024). DOI : 10.1108/IJOPM-12-2022-0778
Fourni par l’Université de la Colombie-Britannique – Sauder School of Business