Lors de la Grande Démission, des millions d’Américains ont dit « Je démissionne » et ont démissionné de leurs organisations. Alors que le vivier de talents se rétrécit, les dirigeants sont prêts à faire presque n’importe quoi pour empêcher les bonnes personnes de quitter cette porte. La contre-offre est un outil de rétention à disposition des cadres. Craignant de perdre un employé, un dirigeant peut répondre par une promotion, une amélioration des performances, une prime unique, des attributions d’actions ou la possibilité de passer à une autre équipe. Mais dirigeants, méfiez-vous du pouvoir supposé de la contre-offre. Sur la base de son expérience à la tête d’équipes, l’auteur présente un certain nombre de conséquences en aval auxquelles vous n’avez probablement pas pensé si l’employé accepte. Par conséquent, faire une contre-offre à un employé licencié peut faire plus de mal que de bien.
« Si vous pensez que vous devriez être promu, vous devriez obtenir une autre offre sur le marché », m’a dit un jour un ancien patron. « C’est le moyen le plus rapide d’être promu et d’être mieux payé », ont-ils ajouté. « Et pour le moment, c’est le seul moyen d’être promu. »
Tout au long de ma carrière, j’ai vu des contre-offres jouées dans différentes équipes. Je me souviens de l’Associate Brand Manager qui a gravi deux niveaux en moins de deux ans après avoir « démissionné » de deux patrons différents. Je me souviens du collègue qui a partagé son message de démission avec tout le monde, seulement pour rester et obtenir le rôle pour lequel j’étais destiné. Je me souviens de la femme qui a obtenu l’un des postes de vice-présidente les plus convoités de notre organisation. Un collègue m’a révélé plus tard : « Oh, elle a simulé une démission. Elle a utilisé une autre offre pour l’aider à obtenir la promotion. »
Lors de la Grande Démission, des millions d’Américains ont dit « Je démissionne » et ont démissionné de leurs organisations. Sur ce marché du travail, les employés continuent d’avoir un impact significatif alors que les dirigeants se bousculent pour pourvoir les postes et trouver des talents possédant les compétences requises. Alors que le vivier de talents se rétrécit, les dirigeants sont prêts à faire presque n’importe quoi pour empêcher les bonnes personnes de quitter cette porte.
La contre-offre est un outil de rétention à disposition des cadres. Craignant de perdre un employé, un dirigeant peut répondre par une promotion, une amélioration des performances, une prime unique, des attributions d’actions ou la possibilité de passer à une autre équipe. L’idée de la contre-offre peut donner à un leader le sentiment temporaire de reprendre le contrôle de la situation et de prendre la meilleure décision pour son équipe et son organisation.
Mais dirigeants, méfiez-vous du pouvoir supposé de la contre-offre. D’après mon expérience à la tête d’équipes, il y a un certain nombre de conséquences en aval que vous n’avez probablement pas prises en compte lorsque l’employé accepte. Par conséquent, faire une contre-offre à un employé licencié peut faire plus de mal que de bien.
Il ne s’agit probablement pas des problèmes sous-jacents.
Demandez-vous si une contre-offre répond aux problèmes sous-jacents de la raison pour laquelle la personne a démissionné en premier lieu. Est-ce suffisant pour les rendre heureux et s’épanouir dans votre équipe ? Ou s’agit-il simplement d’un correctif temporaire pour éviter de résoudre un problème plus important ?
« Lorsque vous faites une contre-offre à un employé, cela doit être bien pensé et pas seulement un moment de désespoir pour conserver un talent », a déclaré Jill Katz, fondatrice et responsable du changement chez Assemble HR Consulting. Katz continue :
Une contre-offre doit avoir du sens pour l’employé et pour l’entreprise. Il faut se demander si cette contre-offre explique pourquoi ils ont démissionné en premier lieu. S’agit-il vraiment d’une promotion ou de plus d’argent ? Ou est-ce à cause de la charge de travail excessive et de leur intérêt à gérer davantage de subordonnés directs ? Souvent, une contre-offre ne traite pas de la véritable raison de la résiliation. Votre travail en tant que manager est d’aller au fond de la cause.
Katz a également un avertissement pour les cadres qui utilisent la contre-offre au lieu d’avoir des conversations difficiles ou inconfortables. « S’ils acceptent la contre-offre, il y a une forte probabilité qu’ils démissionnent à l’avenir. Les recherches montrent que 50 % des candidats qui acceptent une contre-offre sont de retour sur le marché et recherchent à nouveau dans deux mois. La nouveauté de cette solution peut s’user et ils peuvent présenter un risque de fuite. Et puis vous êtes de retour au même endroit à la recherche de talents à nouveau.
Cela peut soulever des doutes sur vos compétences en leadership.
Le résultat d’une contre-offre peut finalement devenir le reflet de vos compétences en leadership. Si vous demandez à quelqu’un de rester après avoir arrêté de fumer, vous devez vous assurer qu’il est prêt à réussir.
Par exemple, si vous offrez une promotion en contre-offre, vous devez vous demander si la personne est partante pour la promotion. S’ils ne bénéficient pas d’un soutien ou d’une formation supplémentaire pour assumer le nouveau rôle, vous pouvez les mettre en échec. Vous devez être en mesure de défendre votre décision auprès des ressources humaines, de votre superviseur, de la direction et des autres intervenants clés. Une mauvaise performance se répercute non seulement sur l’employé, mais aussi sur vous et votre capacité à évaluer et à coacher les talents.
Si la personne ne peut pas remplir le nouveau rôle, elle peut quitter l’entreprise volontairement ou être invitée à quitter l’entreprise. Quoi qu’il en soit, vous vous retrouvez à nouveau avec un vide dans votre équipe et endommagez maintenant votre marque de leadership au sein de l’organisation.
Cela peut avoir un impact négatif sur le moral de l’équipe.
Tous les éléments d’une contre-offre ne sont pas connus des autres membres de l’équipe. À l’exception des détails des actions individuelles (augmentation de la performance, prime de rétention, attribution d’actions supplémentaires, etc.), d’autres ne sauront pas ce qu’on leur a proposé pour les persuader de rester. Cependant, si la contre-offre est une promotion, elle sera immédiatement connue de tous les membres de l’équipe et de toute l’organisation.
Lorsqu’un collègue obtient de manière inattendue une promotion ou un nouveau rôle alors qu’il n’était pas sur la bonne voie, cela peut avoir un impact négatif sur le moral de l’équipe. Cela peut générer des commérages au sein de l’équipe, avec des spéculations sur comment et pourquoi cela s’est produit. Cela peut également saper le respect de l’individu lorsque les autres estiment qu’il ne mérite pas la promotion et, en fin de compte, la dévaloriser.
« Ce que les dirigeants ne réalisent pas, c’est à quel point la contre-offre peut se retourner contre eux et avoir un impact sur toute l’équipe », a déclaré Felicity Hassan, consultante en talents chez Core Innovation Capital et membre du conseil d’administration de Women Business Collaborative. « Cela peut motiver les autres à regarder à l’extérieur de l’organisation et vous risquez alors de faire face à plus de licenciements que prévu. » Hassan conseille aux dirigeants de tenir compte des implications d’empêcher une personne de quitter l’entreprise, plutôt que de concentrer leurs énergies à s’assurer que le reste de la l’équipe est dynamisée par son travail et non par un risque d’évasion.
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Gardez à l’esprit que les talents continueront de réévaluer leurs opportunités d’emploi pendant la Grande Retraite. La contre-offre n’est pas une solution unique pour empêcher les bons employés de quitter votre entreprise. Lorsque les gens sont prêts à passer à autre chose, la meilleure décision est parfois de leur souhaiter bonne chance lors de leur prochaine opportunité.
Le poste Les inconvénients d’une contre-offre de fidélisation d’un salarié sont apparus en premier sur Germanic News.