Le marketing lié à une cause (C-RM) devrait être bon pour tout le monde : une entreprise s’aligne sur une bonne cause, vend ses produits comme elle le ferait normalement et les bénéfices qui en résultent sont reversés à la cause.
C’est un gagnant-gagnant, non?
Vu de l’extérieur, c’est peut-être le cas. Mais pour l’entreprise qui vend, disons, la boîte de soupe ou la boîte de céréales dans le nouvel emballage rose pour la sensibilisation au cancer, ce n’est pas si simple.
Une nouvelle étude d’Annibal Sodero, professeur adjoint de marketing et de logistique à Fisher, révèle que les campagnes C-RM ne sont pas toujours les meilleures pour les entreprises. Dans ce qui compte parmi les premières évaluations empiriques des effets du C-RM sur les performances des ventes et des opérations tout au long de la chaîne d’approvisionnement du commerce de détail, Sodero a constaté que :
L’étude de Sodero, « Good cause, not so good business? Sales and Operations Performance of Cause-Related Marketing », a utilisé les données d’un partenariat entre une entreprise multinationale de biens de consommation emballés du Fortune 500 et une cause nationale à but non lucratif luttant contre l’insécurité alimentaire des enfants aux États-Unis.
L’entreprise s’est engagée à donner à l’association à but non lucratif l’équivalent (en livres de nourriture) pour chaque article de cause acheté dans l’un des 630 magasins américains d’un détaillant national. La campagne a duré quatre semaines consécutives.
Sodero a comparé les données de la campagne à un ensemble de données – fourni directement par l’entreprise – qui couvrait 52 semaines consécutives de ventes dans les magasins de détail, ainsi que les opérations des installations de l’entreprise pour les 386 produits de la catégorie des produits responsables.
Les résultats, publiés dans le Journal de la logistique d’entreprise, a révélé un « côté obscur » au C-RM.
« Alors que nous distinguons les résultats de performance de la planification des ventes et des opérations tout au long de la chaîne d’approvisionnement de détail et explorons le côté des ventes en aval et le côté des opérations en amont, les effets immédiats pendant la campagne, ainsi que les effets C-RM durables immédiatement après la campagne, nous découvert un côté sombre de ce type de campagne de marketing non monétaire », a déclaré Sodero.
« Nos résultats suggèrent qu’il n’y a pas eu de renforcement d’achat ni d’effet d’achat durable après la campagne. C’était comme toute autre promotion. C-RM semble fournir une incitation temporaire qui incite les consommateurs à établir des liens favorables immédiats avec un produit et à bénéficier de la participation dans la campagne. Mais ça ne dure pas.
Cette variabilité de la demande associée au C-RM, a déclaré Sodero, peut avoir un impact significatif et négatif sur les entreprises.
« Dans C-RM, nous avons constaté que les planificateurs des stocks réagissaient de manière excessive en modifiant les niveaux de commande et de production, ce qui conduit finalement à l’effet coup de fouet bien connu », a-t-il déclaré. « Cela conduit à une sous-prévision persistante au fur et à mesure du déroulement de la campagne, car les planificateurs fondent leurs décisions de commande sur l’augmentation des ventes. Pourtant, les planificateurs ont tendance à sur-prévoir dans la période qui suit immédiatement la campagne. Ils mettent à jour ces prévisions trop optimistes en fonction de l’augmentation dans les commandes observées pendant la campagne, tandis que les niveaux de commandes réels pour réapprovisionner les centres de distribution diminuent à mesure que les ventes des magasins de détail diminuent. »
En commençant par la première campagne nationale d’utilisation du C-RM—le partenariat d’American Express en 1983 avec la Fondation Ellis Island pour collecter des fonds pour la restauration de la Statue de la Liberté—le C-RM est devenu un outil efficace pour les entreprises afin d’accroître la publicité des produits, d’améliorer leurs images et remonter le moral des employés. Pour les consommateurs, le C-RM est un moyen pratique d’exercer leur pouvoir d’achat pour soutenir une cause et un produit.
Mais le C-RM a ses limites. Avant de lancer des campagnes C-RM, les entreprises doivent comprendre leur valeur stratégique et leurs coûts potentiels en impliquant toutes les parties prenantes, des planificateurs des ventes et des opérations aux représentants de la cause.
« Cette recherche est un point de départ pour une étude supplémentaire de la planification des ventes et des opérations pour ces types de C-RM, des campagnes de marketing non monétaires », a déclaré Sodero. « Le C-RM est sous-étudié et ne ressemble à aucune autre stratégie de promotion de la vente au détail. Parce qu’il est si unique, les planificateurs des ventes et des opérations doivent vraiment développer et améliorer leurs capacités de prévision pour utiliser avec succès le C-RM afin de générer un attrait positif pour la marque et des bénéfices pour une entreprise. . »
Anníbal C. Sodero, Une bonne cause, pas une si bonne affaire ? Performance commerciale et opérationnelle du marketing lié aux causes, Journal de la logistique d’entreprise (2022). DOI : 10.1111/jbl.12298