Au grand dam de la plupart des managers, la complexité de la psychologie humaine ne s’arrête pas lorsque les employés entrent dans le bureau ou se connectent à Zoom. En fait, la complexité semble être ancrée dans la structure de notre personnalité. Dans un article largement cité, les psychologues sociaux Marilynn Brewer et Wendy Gardner ont théorisé non pas une mais trois dimensions de l’identité : individuelle (ce que nous ressentons de manière innée), relationnelle (comment nous nous percevons comme faisant partie d’une dyade, c’est-à-dire par rapport à un personne spécifique) et collectif (le sentiment de soi que nous tirons de notre appartenance à un groupe plus large).
Shora Moteabbed, professeure adjointe dans le domaine des fondations d’entreprise à la George Mason University School of Business, soutient que les universitaires et les penseurs de la gestion ont mis l’essentiel de leur attention sur les niveaux individuel et collectif, négligeant la centralité des partenariats dyadiques en tant que force motrice dans organisations. Son intérêt pour l’identité relationnelle se retrouve tout au long de son travail à ce jour en tant qu’éducatrice et chercheuse.
En tant que doctorat. candidate à l’ESSEC Business School en France, Moteabbed a constaté que de nombreuses organisations ajoutaient des femmes administrateurs à leur conseil d’administration, afin de montrer leur engagement en faveur de l’égalité des sexes, attirant et retenant ainsi des talents féminins de grande valeur. Cependant, les recherches de Moteabbed et Junko Takagi de l’ESSEC (publiées sous forme de Chapitre du livre par Routledge en 2012) suggère que la simple présence d’un plus grand nombre de femmes réalisatrices n’est pas un facteur de motivation suffisamment efficace en soi. La relation imaginative que les femmes de rang inférieur formeront avec une réalisatrice nouvellement ajoutée fait une grande différence.
Les chercheurs ont conclu que les administratrices exécutives, c’est-à-dire celles qui sortent des rangs pour être admises au conseil d’administration, font une impression symbolique plus forte sur le reste de l’organisation que les administratrices non exécutives. Les femmes de rang inférieur sont plus susceptibles d’adopter des directeurs exécutifs comme modèles car elles ont plus en commun avec ces directeurs et les rencontrent plus fréquemment. Par conséquent, il est concevable que la nomination d’une directrice exécutive affecte davantage les croyances et le comportement que celle d’une directrice non exécutive, et serait plus propice au développement d’un réservoir de talents de femmes leaders.
« Ces sujets – gouvernance d’entreprise, diversité et leadership, etc. – sont très pertinents pour les cours dispensés dans le domaine des fondations d’entreprise », déclare Moteabbed. « Les connaissances éclairées par la recherche peuvent enrichir les discussions en classe et les résultats d’apprentissage des cours. »
Dans et hors de la salle de classe, le travail de Moteabbed explore comment l’identité relationnelle peut aider à motiver une culture d’équipe qui se soutient mutuellement. Lorsque nous nous identifions fortement à un collègue, nous sommes plus susceptibles de vouloir l’aider. Mais les raisons pour lesquelles nous nous identifions aux autres, ainsi que les personnes auxquelles nous choisissons de nous accrocher, sont enracinées dans le modèle tripartite de soi susmentionné.
Dans un projet de recherche en cours (co-écrit par Danielle Cooper et Sherry MB Thatcher), Moteabbed constate que les personnes ayant un lien d’orientation plus individualiste avec d’autres qui, selon elles, peuvent les aider à atteindre leurs objectifs instrumentaux ; c’est-à-dire des experts et des personnes très performantes. Les personnes axées sur les relations recherchent des liens étroits avec les autres, elles sont donc plus susceptibles d’identifier et d’aider les autres avec lesquelles elles se sentent le plus connectées. Ceux qui ont une forte orientation collective s’identifieront sur la base de la similitude perçue avec un autre individu, de sorte qu’ils peuvent atténuer toute anxiété de ne pas s’intégrer.
La leçon pour les managers est que si les partenariats identitaires sont essentiels à la cohérence et à la résilience d’une équipe, une affiliation commune à une équipe ne suffit pas à susciter un partenariat. Afin de favoriser les comportements d’entraide au sein de l’équipe, les managers doivent connaître l’orientation de chaque membre de leur équipe et identifier les partenaires potentiellement compatibles en fonction de cela.
Moteabbed dit : « Les managers doivent entamer des dialogues et des conversations, comprendre les points de vue des employés et comment ils pensent les choses. S’ils ont le luxe de réunir certaines personnes, ils peuvent leur demander ce qui les intéresse. Pour motiver les gens, vous devez découvrir sur quoi reposent leurs motivations. »
Lors de la constitution d’équipes d’étudiants pour entreprendre des projets en classe, elle applique parfois ses propres idées de recherche, essayant d’atteindre un équilibre entre les niveaux de compétence et les orientations afin que chaque équipe puisse être un terreau fertile pour les liens relationnels.
Avant de rejoindre le domaine des fondations d’entreprise à la School of Business, Moteabbed a effectué un travail post-doctoral chez Mason. Elle a travaillé en étroite collaboration avec Kevin Rockmann, professeur de gestion à la School of Business qui a beaucoup publié sur l’identité relationnelle. Rockmann et Moteabbed (avec les co-auteurs étaient Danielle Cooper de l’Université du Nord du Texas et Sherry MB Thatcher de l’Université de Caroline du Sud) ont collaboré à un article théorique de 2020 dans Revue de l’Académie de gestion qui a approfondi la façon dont la formation de l’identité au sein des dyades peut être un processus qui se renforce mutuellement avec des implications majeures pour les cultures collectives. Peu de temps après avoir rejoint une équipe, théorise le journal, un employé trouvera un « partenaire d’identité » en fonction de son besoin individuel d’un sentiment d’appartenance. Leur choix de partenaire jouera un rôle dans l’élaboration de leur intégration sociale (ou de son absence) dans l’équipe.
À titre d’illustration, imaginez un nouvel enfant à l’école désespéré de trouver un pied social. Que l’enfant finisse par rejoindre une clique d’étudiants hétéros ou les inadaptés mal élevés de la rangée arrière peut avoir des implications majeures pour leurs futures perspectives universitaires. Pour le moment, cependant, l’une ou l’autre affiliation sociale fera l’affaire, pourvu qu’elle satisfasse le besoin pressant d’appartenance. C’est pourquoi les parents consciencieux seront curieux de connaître les amis de leurs enfants. Les managers, eux aussi, devraient s’intéresser à savoir si les nouveaux membres de l’équipe se lient avec des « intégrateurs » ou des « gremlins » (pour reprendre les termes des chercheurs). De plus, les managers attentifs à l’identité relationnelle percevront avec précision les dangers d’héberger des gremlins dans l’équipe en premier lieu. Chaque relation dyadique est l’occasion pour les gremlins de propager leur désaffection. Par conséquent, les managers doivent faire des efforts supplémentaires pour s’assurer que chaque membre de l’équipe est aussi bien intégré que possible.
Dans toutes les dimensions critiques de l’activité organisationnelle, l’identité relationnelle est une force de motivation majeure. Pourtant, il est bas sur la liste des préoccupations managériales. « Les managers se concentrent principalement sur d’autres choses, les mauvaises choses », déclare Moteabbed. « Ils disent à leurs équipes : ‘Nous avons ces valeurs, nous devons partager ces valeurs.’ Mais les individus sont plus influencés par les autres membres de l’équipe sur ce qui se passe au sein de l’équipe. Regardez ce qui se passe au niveau dyadique ; c’est là que se déroule une grande partie de l’action.
Plus d’information:
Danielle Cooper et al, Intégrateur ou Gremlin ? Partenariats d’identité et socialisation des nouveaux arrivants en équipe, Revue de l’Académie de gestion (2021). DOI : 10.5465/amr.2018.0014