Il n’y a pas de « je » dans l’équipe… mais il y a un « moi ».
Selon une nouvelle étude sur les équipes organisationnelles, l’amélioration de la démontrabilité des tâches peut être la méthode clé permettant à un individu de convaincre un groupe de choisir la bonne solution à un problème.
« Dans la prise de décision de groupe, il peut être si difficile d’identifier qui nous devons écouter car nous avons toutes ces heuristiques pour savoir qui va fournir la meilleure contribution », a déclaré Nate Meikle, professeur adjoint de commerce à l’Université du Kansas.
« Nous avons aussi des motivations contradictoires. Je voudrais peut-être obtenir la bonne réponse, mais je pourrais aussi vouloir plaire à mon patron plus que je ne veux obtenir la bonne réponse. »
Son article intitulé « The Theory and Measurement of Expertise-Based Problem Solving in Organizational Teams: Revisiting Demonstrability » conclut que plus les membres du groupe sont capables d’améliorer la démontrabilité – un processus en quatre étapes qui comprend la démonstration de l’exactitude de ses propositions et la reconnaissance de l’exactitude des propositions des autres, meilleures seront les décisions que le groupe prendra. Il est publié dans Sciences de l’organisation.
« La démonstrabilité était une construction théorique que nous avons essayé de rendre plus accessible sur le plan organisationnel en fournissant un outil de mesure sur lequel les chercheurs et les décideurs peuvent s’appuyer et l’utiliser lors de la prise de décisions », a déclaré Meikle, qui a co-écrit l’article avec Bryan Bonner et Kathryn Coll de l’Université de l’Utah, Daniel Shannahan de la Northern State University et Kristin Bain du Rochester Institute of Technology.
« La recherche montre que pour que les groupes prennent des décisions optimales, ils doivent trouver l’expert et écouter cet expert. La démonstrabilité fait un bon travail pour souligner ce point. Nous devons trouver la personne qui a la meilleure réponse, puis nous avons tous besoin d’écouter cette personne », a déclaré Meikle.
Il donne un exemple de la catastrophe de la navette spatiale Challenger en 1986. Une équipe de 14 personnes a été chargée de découvrir la cause de la tragédie. Mais cela n’a pas été résolu jusqu’à ce que le physicien Richard Feynman apporte un échantillon du matériau utilisé dans les joints toriques des fusées d’appoint, de petites pinces et un verre d’eau glacée à une réunion. Il a démontré que lorsqu’il a comprimé le matériau du joint torique et l’a mis dans le liquide, il est resté temporairement comprimé, ce qui montre clairement son incapacité à sceller à basse température – un défaut de conception fatal.
Pour les recherches de Meikle, son équipe a créé 42 énoncés qui représentaient différents aspects de la démontrabilité, tels que : « Mon groupe avait une compréhension commune de ce que nous essayions de faire. » Il a ensuite demandé à environ 200 personnes de lire chacun des énoncés et d’évaluer dans quelle mesure chacun d’entre eux correspondait aux descriptions des quatre éléments de démontrabilité. Les notes ont été utilisées pour identifier 12 énoncés décrivant le mieux ces éléments. Ensuite, un groupe distinct d’environ 200 personnes a utilisé un projet d’équipe sur lequel ils avaient travaillé pour évaluer leur groupe sur chacun des éléments.
« Parce qu’il n’y avait aucun moyen de mesurer la démontrabilité, tout était théorique. Cela avait toujours eu un sens logique. Mais cela n’avait pas été testé empiriquement. Nous avons maintenant une mesure sur laquelle les gens peuvent s’appuyer », a déclaré Meikle.
« Les organisations peuvent désormais utiliser cette mesure et dire : « Hé, si nous voulons améliorer la démontrabilité, examinons les 12 éléments de démontrabilité pour voir sur quoi nous pourrions nous concentrer. » Vous administrez cela à votre groupe et découvrez où ils se situent. les différents éléments, puis vous pouvez dire : « Il semble que notre groupe ait vraiment besoin d’améliorer la suffisance des informations de la deuxième étape ou certains facteurs sociaux de la quatrième étape. »
Originaire de l’Idaho, Meikle est venu à KU l’année dernière. Il est un ancien receveur des BYU Cougars. (Il a attrapé une douzaine de passes au Las Vegas Bowl 2005.) Il a également un podcast intitulé « Meikles and Dimes », où il partage des découvertes tirées des sciences sociales. Il donne des cours de leadership et d’éthique à la KU.
Les techniques de démontrabilité peuvent-elles également être appliquées à une équipe de football, par exemple ?
« Peut-être que nous avons une recrue dans notre équipe, et ils partagent quelque chose et ils n’ont pas le statut que le vétéran établi a. Nous pourrions ne pas prêter autant d’attention à cette recrue, et maintenant notre processus de prise de décision et résultat final pourrait en souffrir », a-t-il déclaré. « Ce cadre de démontrabilité nous montre comment améliorer cela. Ainsi, dans le football, nous pouvons imaginer que le coordinateur offensif et les entraîneurs offensifs utilisent la construction de démontrabilité pour essayer de déterminer quel jeu exécuter quand. Ou l’entraîneur-chef et son personnel utilisant la construction pour déterminer qui recruter et pourquoi. »
Meikle pense que cette recherche est pertinente partout où un collectif envisage des choix difficiles.
« Chaque entreprise se demande : ‘Qui allons-nous embaucher et quelle opportunité de marché devrions-nous rechercher ? Comment allons-nous améliorer le moral des employés et comment allons-nous améliorer la rétention ?’ Beaucoup de ces décisions sont des décisions de groupe qui peuvent être améliorées en exécutant la décision à travers le prisme de la démontrabilité », a déclaré Meikle.
« Dans un monde parfait, le but est de prendre la meilleure décision de groupe possible. »
Bryan L. Bonner et al, The Theory and Measurement of Expertise-Based Problem Solving in Organizational Teams: Revisiting Demonstrability, Sciences de l’organisation (2021). DOI : 10.1287/orc.2021.1481