« Ceux d’entre vous qui pensent que je vais vous parler de technologie pourraient aussi bien partir maintenant », a déclaré le mois dernier Roberta Schwartz, directrice de l’innovation du Houston Methodist chez HIMSS22.
Alors que la technologie est essentielle pour fournir des soins virtuels à grande échelle, l’histoire du système de télé-USI tentaculaire du système de santé du Texas, l’histoire de « passer de zéro à là où nous en sommes aujourd’hui », est en fait « une histoire de gestion du changement ». mentionné.
Plus tôt cette année, nous avons offert un aperçu de la façon dont Houston Methodist a mis en service son unité de soins intensifs virtuelle en février 2020, tout comme la pandémie prouvait la valeur d’une telle installation.
À HIMSS22, Schwartz a fourni un aperçu approfondi de certains des facteurs humains difficiles qui ont contribué à une réalisation aussi capitale – la flatterie, la persuasion, les arguments et les efforts nécessaires pour mettre en place le programme de télésanté complexe et révolutionnaire que Run.
Comme la plupart des systèmes de santé, Houston Methodist était aux prises avec des pénuries de personnel et devait soutenir ses hôpitaux communautaires, qui ne disposaient pas toujours de personnel de soins intensifs 24 heures sur 24.
La décision d’utiliser une approche de soins virtuels améliorée par la technologie a été prise après des années de discussion délibérative et de préparation. Le pilote de soins intensifs virtuels a été lancé au début de 2020, tout comme COVID-19 a mis en lumière le besoin de lits et de personnel de soins intensifs et la nécessité de minimiser les risques pour les prestataires.
C’était la reconnaissance de beaucoup de travail acharné – et plus qu’un désaccord mineur – entre C-Suite, Operations, IT et cliniciens au cours des dernières années. Mais cela s’est finalement avéré un proverbe Seneca préféré par le CIO de Houston, Ken Letkeman, a déclaré Schwartz: « La chance arrive lorsque la préparation rencontre l’opportunité. »
Le méthodiste de Houston est génial. (« Notre institution à elle seule a administré plus de 1,1 million de vaccins – c’est plus que de nombreux États », a déclaré Schwartz.) Et il y a quelques années, elle a plaidé en faveur de grands changements.
« Je pense que l’hôpital a dû nous perturber complètement de l’intérieur », a-t-elle déclaré. « Déranger ou être dérangé. »
Pour conduire ce changement, le Center for Healthcare System Innovation a réuni un sous-comité appelé DIOP (Digital Innovation Obsessed People).
« Nous sommes à 50 % des opérateurs – de l’organisation des médecins, de l’hôpital, de nos opérations mondiales, de notre service des ressources humaines – et à 50 % de l’informatique », a expliqué Schwartz. « Nous nous asseyons ensemble à une table et lorsque l’opération est prête, l’informatique nous dit s’ils peuvent la gérer ou non. Nous faisons des allers-retours pour choisir des choses qui peuvent fonctionner dans notre organisation. »
L’objectif, a-t-elle déclaré, est de favoriser une culture de l’innovation : « Nous pensons que nous avons 28 000 innovateurs dans l’ensemble de l’organisation qui doivent continuellement nous aider à nous transformer. »
C’est la clé. Alors qu’une grande partie de la réflexion et de la prise de décision sur l’innovation commencera avec ces penseurs innovants, « la majorité de notre travail ne vivra jamais dans notre centre d’innovation », a déclaré Schwartz.
« Il vivra dans le centre pendant un an et puis ce ne sera plus le nôtre. Je me sens un peu étrange même en me levant et en parlant de l’USI virtuelle. Ce n’est plus le centre de l’innovation. C’est un diplômé complet. Ça marche. C’est là-bas. Il a sa propre unité commerciale avec ses propres employés. »
S’y rendre n’a pas toujours été facile.
« Les unités de soins intensifs virtuelles ont probablement été envisagées cinq à sept ans avant la mise en service d’une unité de soins intensifs virtuelle », a déclaré Schwartz. «Nous avons en quelque sorte joué avec. Nous n’étions pas vraiment une sorte d’atelier d’externalisation, et c’était tout simplement trop cher d’entrer dans le monde des soins intensifs virtuels. Nous avons donc joué sur la touche et n’avons jamais sauté.
Auparavant, des succès plus gérables ont eu lieu dans des domaines tels que les soins d’urgence virtuels et la télépsychiatrie, a-t-elle déclaré. Telehub était un autre domaine où des innovations importantes, bien que prudentes, ont eu lieu. (« Nous avions des médecins très inquiets et nous les avons aidés à passer à autre chose. »)
Ajoutez à cela un programme de télésitter au Houston Methodist Main Hospital et une initiative de télé-tour qui a été « accélérée en raison du grand besoin de COVID-19 », et le système de santé était déjà bien positionné dans plusieurs cas d’utilisation différents de soins virtuels.
Mais l’unité de soins intensifs virtuelle était un projet beaucoup plus vaste, qui nécessitait des années de planification, de pression et de bousculade.
« Nous avons commencé il y a sept ans [because] on pouvait dire qu’il y aurait une pénurie de médecins en soins intensifs », a déclaré Schwartz.
«Nous avions en fait des médecins de soins intensifs complets dans cinq unités de soins intensifs distinctes 24 heures sur 24. Mais je pouvais voir qu’ils luttaient constamment pour garder le talent. »
La valeur de la télé-USI est énorme lorsqu’elle est bien faite.
« Vous pouvez améliorer la qualité de manière significative », a déclaré Schwartz. «Mais cela peut être une entreprise très coûteuse lorsque vous avez déjà des professionnels de la médecine des soins intensifs. C’est beaucoup à faire. Vous souhaitez améliorer le débit dans l’unité de soins intensifs.
Les bénéfices potentiels sont significatifs en termes de qualité et de rapport coût-efficacité : amélioration des résultats ajustés en fonction de la gravité, durée de séjour plus courte en USI, moins d’hospitalisations. Le genre d’objectifs que tous les systèmes de santé poursuivent à l’ère des soins responsables.
« Tout le monde était d’accord sur le résultat de ce que nous voulions réaliser », a déclaré Schwartz. « Et puis je vais vous dire, après cela, il n’y avait presque pas d’accord sur la façon d’y arriver. »
Selon de nombreux médecins, le « moyen d’y arriver » était d’augmenter les salaires et d’embaucher plus de médecins de soins intensifs, a-t-elle déclaré. Au départ, très peu étaient à bord pour lancer une initiative d’unité de soins intensifs virtuelle – malgré le fait que certains ont travaillé au noir avec des entreprises de soins intensifs virtuels pour obtenir de l’argent supplémentaire.
Il a fallu beaucoup de capital politique, beaucoup de jetons rachetés et des portefeuilles stratégiquement resserrés de temps en temps pour obtenir un soutien et faire décoller le projet.
« Ils peuvent vous parler de belles rencontres où c’était tout un duel », a déclaré Schwartz. « Je peux vous dire, si vous marchez sur ce chemin dans une organisation qui n’est pas toujours prête, découvrez qui est votre personne avec un estomac de fer, prêt à être un mur et à prendre des quantités massives de fléchettes. » et soutenez-les . Ce soutien est ce dont vous avez besoin pour vous lancer dans ce voyage et le mettre pleinement en œuvre.
Une bataille fondamentale portera probablement sur la dotation en personnel, a-t-elle averti.
« Nos médecins voulaient juste citer la statistique : ‘Je peux prendre soin de 14 patients.’ « Je ne peux m’occuper que de 14 patients. » « Nous ne pouvons soigner que 14 patients jour et nuit. » Les combats se résument souvent à ce qui reste dans les rapports à la fin de la journée. Ils ne concerneront pas la technologie; ils seront très attachés à cette mise en œuvre.
Schwartz a cité quelques autres refrains courants de médecins initialement résistants :
- « Cela ne fonctionne que pour les hôpitaux ruraux. »
- « C’est pour quelqu’un d’autre. Ce n’est pas pour nous. »
- « Nous serons les derniers à partir. Nous serons les derniers à y aller une fois que vous aurez prouvé que cela fonctionne. Et d’ailleurs, ça ne marchera pas. »
Les médecins, dit-elle, « étaient absolument convaincus. Et j’ai dit: ‘Si nous échouons, nous échouons. Mais ce ne sera pas parce que nous n’avons pas essayé.
Une fois la bataille des cœurs et des esprits terminée, il y avait bien sûr de nombreuses autres préparations et fondations à poser – à la fois sur le plan technologique et procédural.
« La gestion du changement a commencé des années après des années avant que la première caméra ne soit accrochée et a commencé à essayer de corriger le personnel, d’améliorer les opérations et d’améliorer la qualité. »
Avance rapide de quelques années. Le projet pilote de soins intensifs virtuels a débuté il y a environ 26 mois.
« Nous avons installé notre dernière caméra à l’hôpital principal en février 2020. Le COVID-19 est arrivé en mars », a déclaré Schwartz.
« J’ai soudainement semblé assez intelligent. Mais la chance arrive quand la préparation rencontre l’opportunité.
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