L’un des éléments les plus visibles et les plus importants de votre rôle de leadership consiste à créer une vision passionnante et unifiée de l’avenir à long terme de votre entreprise ou entité. (Nous discutons de cet impératif plus en détail dans le livre de Ron Le guide des leaders de Harvard Business Review et dans les articles précédents.) C’est déjà assez difficile, mais même une fois qu’une vision est en place, de nombreux dirigeants ne parviennent pas à l’exécuter pendant les nombreuses années que cela peut prendre. Par exemple, une étude McKinsey de 2018 a révélé que seulement 16 % des entreprises qui se sont engagées dans un processus de transformation numérique sur plusieurs années ont signalé une amélioration durable des performances.
Sur la base de nombreuses années de travail de conseil sur des changements à grande échelle dans des dizaines d’entreprises de nombreux secteurs, nous pensons que la plupart des dirigeants sont réticents à traduire la vision en un plan structuré qu’ils suivent au fil du temps. Bien sûr, les dirigeants savent comment fixer des objectifs, créer des KPI mesurables, utiliser des tableaux de bord et responsabiliser les employés à court terme. Cependant, lorsque les efforts de changement prennent des années, le suivi devient souvent flou et absent face à l’évolution rapide des conditions commerciales et économiques qui obligent à un ajustement constant pour obtenir des résultats au jour le jour.
Prenez une grande entreprise de technologie avec laquelle nous avons travaillé. Ses cadres supérieurs ont mis en place un effort de cinq ans pour passer du matériel aux logiciels et aux services. Cependant, pendant les deux premières années après l’annonce de la vision, l’équipe senior a passé la plupart de son temps sur des activités liées à l’obtention de résultats à partir de produits matériels afin que l’activité actuelle ne souffre pas. Pendant ce temps, la transformation du noyau, bien que souvent mentionnée dans les mises à jour stratégiques et les évaluations des parties prenantes, n’a toujours pas été pleinement réalisée.
En revanche, en 2013, Adobe Systems a initié une transition majeure d’un modèle de vente de licences à un modèle d’abonnement basé sur le cloud avec des ventes de 4 milliards de dollars. Le chiffre d’affaires de l’entreprise a diminué de 8 % la première année et est resté stable la deuxième année. Les voix des sceptiques et des opposants ont retenti haut et fort. Cependant, soutenue par la détermination du PDG Shantanu Narayen, l’équipe de direction est restée fidèle à son intention stratégique à plus long terme. Les revenus récurrents d’Adobe ont atteint 6 milliards de dollars en 2016 et s’élèvent aujourd’hui à 14 milliards de dollars ; 80 % de ces revenus proviennent désormais des abonnements et des sources associées.
Qu’est-ce que Narayen et l’équipe Adobe ont bien compris ? Comment exécuter une vision au fil du temps tout en faisant face aux distractions inattendues et à la pression de fournir des résultats à court terme ?
Il existe trois approches que, d’après notre expérience, les dirigeants utilisent avec succès pour faire face à ces défis et atteindre une vision pluriannuelle – soit individuellement, soit en combinaison :
- Planifier en fonction de la vision. Mener un processus de planification annuelle structuré qui relie la vision à long terme aux actions à court terme
- Concentrez-vous sur vos expériences. Encouragez les projets qui itèrent sur la vision.
- Formez vos gens. Développer une formation et une éducation qui donneront vie à la vision au fil du temps
Examinons de plus près chacun d’eux.
Processus de planification basé sur la vision
La plupart des entreprises mènent un processus de planification annuel pour définir les objectifs et les budgets de l’entreprise, puis les traduisent en objectifs pour l’unité commerciale, le département, etc. Le point de départ de cet exercice est souvent de nature financière, basé sur des questions telles que : De quels chiffres avons-nous besoin pour satisfaire les investisseurs ?? et quelle amélioration est possible par rapport à la performance de l’année dernière? Mais cette approche oblige à penser à court terme. Bien que la vision à plus long terme puisse être citée tout au long du processus, elle n’est pas le moteur de la stratégie, de l’allocation des ressources ou des actions individuelles.
Au lieu de cela, commencez votre processus de planification avec une vision à plus long terme. C’est exactement ce que Jack Welch a fait en tant que PDG de GE lorsqu’il a insisté pour que ses dirigeants commencent leur processus de planification par des séances de « rêve ». Son équipe a identifié des opportunités à plus long terme pour ce qui pourrait devenir leur entreprise, puis a conçu leurs plans annuels en gardant ces opportunités à l’esprit.
De même, Marc Benioff, PDG de Salesforce, utilise une méthodologie de planification depuis plus de 20 ans, en commençant par sa vision globale constante de l’entreprise et son approche de logiciel en tant que service. Il appelle sa méthode V2MOM – vision, valeurs, méthodes, obstacles et mesures. Au début de chaque année, Benioff conçoit un document d’une page à l’échelle de l’entreprise qui, comme le suggère l’acronyme, énonce d’abord la vision globale de l’entreprise, puis expose ses réflexions sur les étapes clés nécessaires pour y parvenir. (La vision reste en grande partie la même d’année en année tandis que les priorités et les méthodes de mise en œuvre changent.) Il donne ensuite le document à chacun de ses subordonnés directs et leur demande de travailler avec leurs équipes pour créer un document V2MOM pour leurs propres groupes. L’équipe de direction parcourt ensuite tous les V2MOM pour parvenir à un alignement complet à l’échelle de l’entreprise et à un engagement envers son intention stratégique pour les 12 prochains mois. Cela garantit que chaque unité de l’entreprise comprend et s’accorde sur l’équilibre entre les objectifs à court terme et la vision à plus long terme dans leur travail quotidien.
Expérimentation ciblée
Bien sûr, tout le monde n’est pas un fondateur ou un PDG qui peut conduire la réalisation de visions d’en haut. Les dirigeants à d’autres niveaux peuvent également travailler consciemment vers un objectif à grande échelle au fil du temps, en particulier lorsqu’ils affinent les expériences déjà en cours au sein de l’organisation pour itérer sur cette vision.
Les visions ne deviennent souvent pas réalité en ligne droite ; et nous ne savons pas toujours ce qu’il faut pour y arriver. C’est là qu’intervient l’expérimentation – la conception de petits tests pour découvrir ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas par rapport à la vision, tout en créant un support pour celle-ci. Mais sans une approche ciblée, cette expérimentation peut ne pas mener au but ultime que vous essayez d’atteindre.
Prenez l’histoire de Gary Scholten, un dirigeant qui, malgré toutes les distractions et les changements, a travaillé avec succès pendant 11 ans pour transformer Principal Financial Group, une société mondiale de gestion de placements, en une entreprise numérique à travers les mandats de trois différents PDG.
Scholten a commencé à préconiser une approche numérique d’abord en 2011, alors qu’il était directeur de l’information de l’entreprise. Même si l’entreprise a fait des progrès initiaux impressionnants vers cette vision, chaque unité commerciale a réagi différemment, de sorte que ces réalisations ont été mitigées. Par exemple, la société internationale a adopté les communications mobiles plus rapidement que son homologue américain, car nombre de ses clients avaient un meilleur accès aux téléphones portables qu’aux ordinateurs.
Plusieurs années plus tard, maintenant en tant que responsable de la stratégie d’entreprise ainsi que CIO, Scholten a créé un comité de stratégie numérique pour superviser ces efforts (le groupe comprenait le CMO de l’entreprise, les CIO des unités commerciales et leurs cadres supérieurs). Ensemble, ils ont identifié des dizaines d’expérimentations numériques déjà en cours à différents niveaux de l’organisation. En évaluant chacun, ils en ont identifié six dans lesquels l’entreprise devrait doubler et investir de manière proactive, car elle estimait clairement qu’ils se traduiraient par une croissance plus rapide ou une meilleure efficacité ou évolutivité que la concurrence. Ceux-ci comprenaient des outils d’épargne-retraite qui aident les employés à épargner plus rapidement, des conseils robotisés intégrés aux événements de la vie et des outils de recherche d’investissement basés sur l’IA. Lorsque Scholten a pris sa retraite à la fin de 2020, ces investissements (et d’autres ajoutés plus tard dans un processus similaire) avaient un taux de rendement interne de plus de 20 %, les deux tiers des bénéfices provenant de la croissance des revenus – et l’entreprise en avait en fait un. la plupart de ses activités aux plateformes numériques.
formation initiale et continue
La troisième approche consiste à investir dans un processus éducatif qui donne aux membres de l’organisation une compréhension approfondie de ce que la vision signifie réellement et comment elle pourrait transformer leur travail.
Un exemple de cette approche est le travail du Dr. Mieko Nishimizu, ancienne vice-présidente pour la région Asie du Sud à la Banque mondiale. Lorsque Nishimizu a assumé ce rôle à la fin des années 1990, la Banque mondiale abordait le développement économique et la réduction de la pauvreté en grande partie grâce à une approche descendante d’analyse technique experte, d’ajustement des politiques et de prêt. Cependant, leur vision était que les communautés et les sociétés locales assument la responsabilité de leur propre destin économique, et que des institutions comme la Banque mondiale agissent davantage en tant que partenaires, catalyseurs et fournisseurs de ressources pour les aider dans ce domaine.
Cette vision a nécessité un profond changement dans le mode de fonctionnement de la banque et dans la manière dont ses collaborateurs travaillaient avec les populations locales. Pendant des années, les responsables de la Banque mondiale se sont précipités dans les pays depuis Washington et ont dit aux gouvernements quoi faire. Maintenant, ils doivent apprendre à écouter non seulement les responsables, mais aussi ceux qui ont connu la pauvreté, puis travailler côte à côte avec eux pour développer des solutions.
Pour les aider à faire la transition, Nishimizu a créé ce qu’ils ont appelé le « Programme d’immersion dans le village », dans lequel les membres de son équipe ont guidé la vie des pauvres dans leurs villages pendant deux semaines. Son objectif était que ses employés comprennent non seulement intellectuellement le nouveau rôle de l’organisation, mais aussi qu’ils les aident à développer une compréhension émotionnelle qui mènerait éventuellement à des changements de comportement. Finalement, Nishimizu a rendu ce programme obligatoire pour certaines catégories d’employés de leur région, et plus de 200 employés y ont participé pendant plusieurs années.
Au fur et à mesure de l’évolution de ce programme, Nishimizu a continué à répondre aux exigences annuelles pour les projets et prêts déjà établis, mais a progressivement transformé la nature des projets dans la région – et l’image de la Banque mondiale – à mesure que les sensibilités de son personnel changeaient.
Bien sûr, aucune de ces approches n’est facile et toutes nécessitent des ajustements en cours de route. Benioff travaille toujours avec son équipe pour trouver des compromis entre vision à long terme et résultats à court terme. Scholten a réussi à favoriser l’expérimentation numérique, mais ils n’ont pas fusionné dans la vision complète jusqu’à ce qu’il découvre que l’entreprise devait redoubler quelques investissements à l’échelle de l’entreprise. De même, Nishimizu a fait des progrès dans le changement de l’approche de la Banque mondiale en matière de réduction de la pauvreté, non seulement en donnant aux hauts dirigeants l’occasion d’en apprendre davantage sur la vie du village, mais aussi en utilisant progressivement la nouvelle compréhension pour repenser la nature des projets de la Banque à concevoir.
Transformer une vision en une nouvelle réalité ne se fait pas du jour au lendemain. Mais si vous persévérez et restez fidèle à votre vision, ce sera peut-être la contribution la plus importante que vous ferez en tant que leader.