« Le travail d’équipe est à l’origine d’un travail de rêves. » C’est une expression populaire utilisée pour décrire les mérites du travail en équipe pour faire avancer les choses. Lorsqu’elle est appliquée avec succès, la création et la collaboration avec des collègues peuvent produire des résultats qui dépassent la contribution d’un seul individu.
Dans le passé, les équipes étaient pour la plupart homogènes car c’était la composition de la plupart des organisations aux États-Unis. Aujourd’hui, les équipes sont plus diversifiées et les organisations peuvent tirer parti des avantages que des individus d’ethnies et de cultures différentes apportent à la table.
Mais toutes les équipes ne sont pas plus collaboratives en raison de leur composition multiculturelle. En fait, ces différences peuvent produire des tensions et une incapacité à voir l’autre côté, créant des barrières qui permettraient autrement aux équipes de favoriser la créativité et l’élaboration d’informations – le processus d’expression verbale et d’échange d’informations et de points de vue, et d’élaboration de ces idées. D’un autre côté, si une équipe minimise ces différences, cela pourrait étouffer le dialogue constructif et la créativité.
Comment une équipe d’individus d’horizons différents fusionne-t-elle en utilisant leurs différences à leur avantage plutôt que de les laisser inhiber l’élaboration de l’information et la créativité ?
C’est la question que se posent deux chercheurs, Christina Shalley et Pier Vittorio Mannucci, dans leur article « Embracing multicultural tensions: How team members’ multicultural paradox mindsets stimulate team information elaboration andativity », publié par Comportement organisationnel et processus décisionnel humainen novembre 2022.
La mentalité paradoxale multiculturelle
Selon Shalley, Sharon M. et Matthew R. Price Chair, et professeur de comportement organisationnel au Georgia Tech Scheller College of Business, un ou plusieurs membres de l’équipe doivent avoir un état d’esprit paradoxal multiculturel (MPM) pour diriger l’équipe vers le succès créatif .
Les chercheurs définissent l’état d’esprit du paradoxe multiculturel (MPM) comme « le degré auquel on accepte et dynamise les tensions interculturelles, à la fois en soulignant les différences culturelles et en trouvant un terrain d’entente ». Leur analyse révèle que les membres de l’équipe qui démontrent un MPM élevé peuvent positivement accepter et adopter ces idées contradictoires pour influencer le comportement de l’équipe.
« Une équipe diversifiée a le potentiel d’être meilleure dans l’élaboration d’informations et, par conséquent, la créativité, qu’une équipe non diversifiée. Cependant, ce potentiel doit être libéré. La présence d’un membre avec un MPM élevé est un moyen d’y parvenir. au sein d’équipes multiculturelles », explique Shalley.
Ces personnes, plutôt que d’ignorer les différences ou, comme les chercheurs l’appellent, d’adopter « l’approche culturellement aveugle », embrassent les différences et encouragent les autres membres de l’équipe à s’exprimer et à exprimer leurs points de vue, apportant plus de valeur au processus créatif.
Tester leur théorie
Pour tester leur théorie sur les avantages d’avoir un MPM, les chercheurs ont choisi 217 participants et les ont répartis en 63 équipes diverses. Shalley et Mannucci ont divisé les équipes en « clusters » plutôt qu’en emplacements géographiques pour s’assurer que les équipes respectent la diversité culturelle. Par exemple, ils ont placé une personne d’Espagne avec une personne de Chine plutôt que de mettre une personne d’Espagne et une personne de France ensemble.
Ils ont fourni aux équipes le scénario d’un employé qui a obtenu la possibilité de travailler à domicile pour aider un parent vieillissant. Cette configuration n’est devenue un problème que lorsque d’autres employés voulaient la même opportunité.
Chaque équipe a été chargée de proposer des solutions créatives à envoyer aux RH en fonction des informations disponibles.
« Nous avons trouvé cette tâche particulièrement bien adaptée à une étude portant sur des équipes culturellement diverses en raison des profondes différences interculturelles en termes de points de vue sur l’équilibre travail-vie personnelle et le travail à distance, comment prendre soin des membres de la famille, valoriser les personnes âgées , et les politiques et pratiques globales en matière de RH », a écrit Shalley.
Les chercheurs ont pris en compte plusieurs variables, notamment la façon dont la créativité est définie chez les individus, la diversité des sexes et ceux qui ont vécu à l’étranger, ce qui pourrait avoir affecté leurs expériences et leur tolérance envers différentes cultures.
De plus, l’équipe comptait des membres de l’équipe qui venaient de pays avec une culture « serrée ». Ces personnes ont tendance à se méfier des valeurs et des perspectives différentes et peuvent ne pas être aussi à l’aise pour exprimer des idées créatives. Cela différait d’un groupe secondaire que Shalley et son collègue considéraient comme issu d’une culture «lâche». Ces personnes ont tendance à s’assimiler plus facilement dans un groupe, ce qui peut entraîner un plus grand nombre de membres de l’équipe possédant un état d’esprit paradoxal multiculturel.
« Les dirigeants doivent absolument garder à l’esprit qui a un MPM lorsqu’ils constituent une équipe multiculturelle. Sans un (ou plusieurs) membres avec un MPM, le risque de ne pas libérer le potentiel créatif de l’équipe multiculturelle est très élevé », a noté Shalley.
Plus d’information:
Pier Vittorio Mannucci et al, Embrasser les tensions multiculturelles : Comment les mentalités paradoxales multiculturelles des membres de l’équipe favorisent l’élaboration d’informations et la créativité de l’équipe, Comportement organisationnel et processus décisionnels humains (2022). DOI : 10.1016/j.obhdp.2022.104191