Comment renforcer la confiance en montrant sa vulnérabilité

Fabian a quitté la formation en leadership avec des sentiments anxieux. Il savait ce qu’il avait à faire, et pourtant il ne savait pas comment le faire.

Fabian a été promu dans les rangs d’une entreprise de construction mondiale, à partir de 1994 à partir de son université dans le cadre d’un programme de rotation de gestion. Il y a appris que les meilleurs leaders exigent l’efficacité opérationnelle et la perfection de leurs équipes. Tout au long de sa carrière, il a essayé d’imiter les personnes qui ont accédé au leadership en agissant comme « la personne la plus intelligente de la pièce ».

Mais au cours des cinq dernières années, Fabian avait perdu des clients au profit de concurrents. Son équipe n’a pas répondu assez rapidement aux attentes changeantes des clients, et il a vu trois de ses meilleurs membres de l’équipe quitter l’entreprise même s’il correspondait à leurs offres. Il devenait de plus en plus difficile pour lui « d’avoir toutes les réponses ».

Son entreprise l’a envoyé à ce cours de leadership, qui soulignait que pour que les organisations s’adaptent rapidement et fréquemment, les employés doivent être prêts à essayer de nouvelles choses. Fabian a compris qu’il ne pouvait obtenir cela de son équipe que s’il créait une culture où les employés se sentaient en sécurité pour expérimenter et apprendre.

Mais alors qu’il faisait ses valises, Fabian s’inquiétait de savoir comment montrer qu’il était d’accord pour apprendre et faire des erreurs sans perdre sa crédibilité. Comment pourrait-il modéliser sa propre vulnérabilité sans paraître faible ?

C’est ainsi que vous montrez une vulnérabilité consciente de vous-même

De nombreux dirigeants ont du mal à utiliser leur insécurité et leur vulnérabilité à leur avantage. Bien que ce style de leadership fonctionne mieux que la domination dans des environnements à fort changement, cela ne signifie pas qu’il se sent bien. En fait, le sentiment que nous essayons de cacher nos limites est ce qui pousse de nombreux dirigeants au syndrome de l’imposteur en premier lieu, en particulier lorsqu’ils sont promus à de nouveaux postes et nouent de nouvelles relations.

Bien sûr, un bon leadership ne consiste pas à être faible. Même dans des environnements en évolution rapide qui exigent de l’humilité et une volonté d’apprendre, les dirigeants qui annoncent des faiblesses peuvent sembler peu sûrs d’eux. Alors, comment trouver le bon équilibre ? Comment montrer sa vulnérabilité avec habileté.

normaliser l’apprentissage.

Comment parlez-vous à vous-même et à votre équipe lorsque vous essayez quelque chose de nouveau ? Notre discours intérieur et le langage que nous utilisons sont importants. Si nous ne faisons pas attention, l’apprentissage peut ressembler à un échec lorsqu’il n’est pas parfait.

Pendant le verrouillage de Covid, beaucoup d’entre nous ont dû apprendre à faire notre travail de nouvelles façons. Par exemple, j’ai dû commencer à enseigner une caméra au lieu d’une salle pleine de monde. Pour les premiers essais, je manquais de tous les indices d’interaction sociale, ma bouche s’asséchait et je ne savais pas où mettre mes mains. La caméra m’a fait me sentir contre nature et je ne pouvais pas impressionner les cadres de haut niveau comme je le voulais. Mon cerveau a commencé à me dire que j’échouais. Mais vraiment, j’ai appris.

La première étape vers la vulnérabilité consciente de soi consiste à utiliser le langage – avec nous-mêmes et avec les autres – pour nous aider à nous rappeler que l’apprentissage vient avec la pratique. Dans ces moments cruciaux où nous nous sentons vulnérables, nous devons nous parler à nous-mêmes et aux autres avec des phrases comme « Le cerveau est un muscle qui se renforce avec la pratique » et « Personne n’a jamais couru avant de tomber ». Le langage permet aux dirigeants de démontrer qu’il est humain et normal d’apprendre et de faire des erreurs.

Partagez des moments passionnants.

Ensuite, vous pouvez améliorer la sécurité psychologique à long terme de votre équipe en partageant une partie de votre parcours de développement personnel. Parlez à votre équipe des moments de votre vie où vous avez trébuché et reçu des commentaires constructifs dont vous aviez besoin pour vous améliorer et vous ajuster. Lorsque les dirigeants révèlent leurs pièges et leurs échecs, au lieu de les cacher, ils sont perçus comme plus accessibles et moins arrogants. Découvrir ces moments d’apprentissage indique également que vous n’êtes pas menacé par les commentaires.

Par exemple, une étude a demandé aux PDG de signaler leur comportement lorsqu’ils partagent et demandent des commentaires à leur équipe de direction. Les organisations représentaient un large éventail d’industries, notamment les produits pharmaceutiques, les soins de santé, les services aux entreprises, la technologie, les logiciels, les télécommunications, les services gouvernementaux, la fabrication et les biens et services de consommation. Les résultats suggèrent que les PDG ont créé une plus grande sécurité psychologique dans leurs équipes lorsqu’ils ont partagé des critiques constructives antérieures qu’ils avaient reçues. Découvrir des histoires sur des moments cruciaux où vous avez dû vous adapter et apprendre vous aidera à normaliser et à cristalliser la vulnérabilité et l’apprentissage au sein de votre équipe.

Ces résultats ont été reproduits dans une autre étude – une expérience longitudinale sur le terrain – qui a montré que l’affectation aléatoire de dirigeants pour partager des commentaires vulnérables augmentait la sécurité psychologique de l’équipe un an plus tard (alors que l’affectation de dirigeants pour solliciter les commentaires des employés ne l’a pas fait). Et imaginez ceci : les données ont montré que le partage de commentaires sur l’apprentissage antérieur des dirigeants ne compromet pas leur réputation d’efficacité et de compétence.

Bien sûr, il n’était pas facile pour les dirigeants de partager les lacunes. En fait, des entretiens avec des cadres et des employés impliqués dans l’étude ont indiqué que beaucoup trouvaient la vulnérabilité associée au partage de commentaires anxiogène et inconfortable. Ces cadres ont déclaré avoir ressenti des papillons avant la réunion et avaient peur de miner la perception des employés quant à leur compétence et leur confiance. Comme l’a dit un cadre, « J’étais un peu nerveux à l’idée de partager des domaines de développement… Cela s’est ajouté à toutes les insécurités que j’ai eues tout au long de ma carrière… J’ai toujours eu le syndrome de l’imposteur. Je ne me sens pas assez bien. »

Et les effets positifs sur la sécurité psychologique n’étaient pas immédiatement apparents. Alors que certains employés étaient surpris et mal à l’aise, d’autres étaient initialement sceptiques, voire méfiants quant aux intentions des dirigeants. « C’était surtout des grillons », a déclaré un cadre, décrivant la réaction immédiate des employés au partage de commentaires. « J’ai regardé autour de moi dans la pièce et tout le monde était silencieux. » Un autre dirigeant a déclaré qu' »il y avait un petit air de ‘cerf dans les phares’ – et ‘pourquoi faites-vous cela?’ regards. »

Cependant, le fait même qu’il soit difficile de partager des moments d’apprentissage vulnérables rend cela possible. Traditionnellement, on s’attend à ce que les dirigeants dégagent force, confiance et compétence. Ainsi, lorsqu’un responsable admet des lacunes et des erreurs, les employés sont susceptibles d’être surpris et doivent comprendre la situation. En d’autres termes, cela les fait réfléchir plus profondément à ce que fait le leader. Dans l’étude, les gestionnaires et les employés pensaient que le partage des commentaires au fil du temps aidait à normaliser la vulnérabilité. Le partage de commentaires a motivé les dirigeants à s’engager à partager et les employés motivés à rendre la pareille avec leurs propres moments d’apprentissage. Au fil du temps, ce sont ces interactions et ces conversations qui ont permis aux dirigeants de s’ouvrir plus facilement et aux employés de se sentir plus à l’aise pour s’exprimer.

Faites preuve d’humilité morale.

Les dirigeants savent qu’ils sont surveillés pour leur attention aux questions morales et éthiques. Et compte tenu de la prévalence de l’inconduite éthique sur le lieu de travail, les dirigeants ont besoin de moyens pour motiver un comportement éthique dans leurs équipes.

Malheureusement, vos efforts pour amener les autres à se comporter moralement peuvent entraîner des réactions négatives. Par exemple, lorsque les dirigeants promeuvent un haut niveau de valeurs morales, cela peut parfois conduire à l’hypocrisie et au désenchantement. Cela peut amener les adhérents à devenir moralement « déconnectés » ou à banaliser les normes morales.

Ironiquement, lorsqu’ils promeuvent des normes morales, les dirigeants fonctionnent mieux lorsqu’ils font preuve d’humilité morale. Les dirigeants peuvent le faire de deux manières. Tout d’abord, vous pouvez prendre conscience des erreurs que vous avez commises dans la résolution de problèmes éthiques. Deuxièmement, vous pouvez montrer que vous êtes ouvert aux idées des autres lorsque vous résolvez des problèmes éthiques. En montrant son appréciation pour les forces morales des autres et en reconnaissant que les autres ont les connaissances et les compétences nécessaires pour résoudre les dilemmes éthiques, un leader initie une concentration morale et un dialogue, mais désarme les perceptions de supériorité morale des adeptes.

Par exemple, dans une étude portant sur 13 organisations en Chine – y compris la fabrication, l’immobilier et la haute technologie – les chercheurs ont examiné 64 cadres et 295 suiveurs dans diverses fonctions, notamment la recherche, la production, les ventes et d’autres fonctions. Une deuxième étude de suivi a été menée auprès de 250 participants aux États-Unis. Les résultats des deux études ont montré que les employés étaient moins susceptibles d’adopter un comportement contraire à l’éthique (comme falsifier des reçus pour obtenir un remboursement) lorsque les responsables discutaient des erreurs commises dans la résolution de problèmes éthiques, et qu’ils étaient plus ouverts à la contribution des employés pour résoudre des problèmes éthiques. problèmes.

Les adeptes ont également contribué à un comportement plus prosocial lorsqu’ils ont perçu leurs dirigeants comme étant humbles sur les questions morales. Par exemple, les suiveurs étaient plus susceptibles d’aider les autres qui étaient absents du travail et étaient plus disposés à aider les autres qui avaient une lourde charge de travail. Cet effort volontaire non rémunéré était plus probable parce que les partisans le considéraient comme la bonne chose à faire, ce qui était plus probable lorsque le chef faisait preuve d’humilité morale plutôt que de supériorité morale.

L’humilité a été appelée « ce sommet de l’excellence humaine entre l’arrogance et la bassesse ». Mais cela ne facilite pas les choses, et de nombreux dirigeants se demandent :  » Que puis-je réellement faire pour créer plus de sécurité psychologique et d’adaptabilité dans mon équipe ? », laissant leur doute de soi travailler pour eux.