Comment l’expérience de presque gagner affecte la performance des nominés

Les 80e Golden Globe Awards cette semaine lancent la saison annuelle des récompenses d’Hollywood, qui culmine avec les Oscars en mars.

Les nominés qui sont laissés les mains vides lors de la soirée de remise des prix font face à la déception émotionnelle de presque gagner. C’est la piqûre ressentie par quiconque a failli remporter la victoire – pensez à l’équipe de France de la Coupe du monde, à n’importe quel médaillé d’argent olympique et aux innombrables employés exceptionnels nominés pour le programme de récompenses de leur organisation qui n’ont pas reçu le prix.

Ces quasi-gagnants sont très précieux pour les organisations et, avec les encouragements appropriés, ils peuvent continuer à contribuer et à collaborer pour devenir des gagnants la prochaine fois, déclare Hui Liao, professeur de leadership et de gestion du doyen Smith à la Robert H. Smith School of de l’Université du Maryland. Affaires.

Dans de nouvelles recherches dans le Journal de l’Académie de gestion, Liao et ses co-auteurs, dont Smith Ph.D. candidate Olivia Zhishuang Guan, regardez comment l’expérience de presque gagner affecte la performance des nominés, en particulier leur collaboration avec les autres.

Juste après l’annonce des prix, les nominés qui n’ont pas gagné ont perdu leur motivation pour répondre et collaborer avec les gagnants, selon les chercheurs. Cela était particulièrement vrai lorsque les nominés non gagnants travaillaient dans le même département ou à proximité des gagnants. Cependant, à long terme, les candidats non gagnants ont mieux collaboré avec les autres employés. Ils ont surmonté la perte, ont récupéré et sont devenus des collaborateurs encore plus réactifs qu’ils ne l’étaient avant l’annonce des récompenses, dit Liao.

Elle dit que des recherches antérieures ont examiné l’efficacité des programmes de récompenses des employés à l’échelle de l’entreprise, qui sont très répandus et comprennent souvent une récompense monétaire et une reconnaissance publique.

« Les entreprises mettent en place ces programmes non seulement pour reconnaître ceux qui ont bien travaillé, mais aussi pour renforcer la culture de l’organisation, les objectifs et les comportements critiques de tous les employés », a déclaré Liao. « Ils veulent que les lauréats soient des modèles pour le reste de l’organisation. »

Il s’agit de la première recherche à examiner spécifiquement les nominés non gagnants en tant que groupe distinct des autres qui n’ont pas reçu le prix. Ayant presque gagné, ils ont une expérience psychologique très différente de celle des autres non-bénéficiaires, dit Liao. « Les regrouper pourrait nous empêcher de vraiment comprendre comment ces deux groupes de personnes réagiront différemment aux récompenses des employés. »

Et bien que les candidats puissent être un petit nombre d’employés, ils sont très importants pour une organisation.

« Être nommé en soi est un indicateur d’un haut niveau de capacité, de compétence et de performance par rapport à ceux qui n’ont pas été nommés en premier lieu », a déclaré Liao. « C’est pourquoi il est très important de comprendre comment un programme de récompenses motive ou démotive les candidats non gagnants. »

Liao et ses co-auteurs ont spécifiquement examiné la réactivité de la collaboration des employés, ou la rapidité avec laquelle un individu répond à une demande d’information ou à une réunion de collègues. La collaboration en équipe, entre les unités et même avec d’autres organisations est considérée comme un élément essentiel du succès pour de nombreuses entreprises.

Les chercheurs ont analysé les données d’un outil de collaboration en ligne d’une grande organisation dans les deux mois précédant l’annonce d’un grand prix à l’échelle de l’entreprise et dans les six mois qui ont suivi. Ils se sont concentrés sur la réactivité collaborative des nominés non gagnants envers les autres personnes en général et envers les gagnants.

« Nous avons constaté que par rapport aux non-nominés, les nominés non-gagnants ont une réactivité de collaboration plus faible avec les gagnants après l’annonce des prix », a déclaré Liao. « Lorsqu’ils ont une plus grande proximité structurelle avec les gagnants – par exemple, ils faisaient partie de la même équipe ou travaillaient dans le même bureau – alors l’impact négatif sur leur réactivité était encore plus important. »

Cependant, à long terme, les chercheurs ont constaté que les nominés non gagnants ont une plus grande réactivité à la collaboration avec les autres en général.

Pour comprendre pourquoi, Liao et ses co-auteurs ont interrogé les employés immédiatement après l’annonce des prix pour capturer leurs émotions et leurs motivations.

Comme beaucoup de quasi-gagnants, les nominés qui ont raté des récompenses ont ressenti de la frustration, de la déception, de la colère et du ressentiment – toutes les émotions qui accompagnent la pensée « ça aurait pu être moi ».

« C’est pourquoi, immédiatement après l’annonce du prix, nous voyons les nominés non gagnants réduire leur réactivité de collaboration avec les gagnants », a déclaré Liao.

Mais, dit-elle, la recherche montre également à quel point perdre peut également être un excellent facteur de motivation pour les nominés non gagnants. « Nous avons découvert dans l’étude 2 que juste après l’annonce, ils ont ressenti simultanément des émotions négatives plus élevées et une motivation plus élevée. « D’une part, ils se sentent frustrés, en colère et déçus de ne pas avoir gagné, mais d’autre part, cela devient une motivation à faire mieux vaut gagner la prochaine fois. »

En général, parce que l’impact émotionnel négatif est annulé par l’impact positif sur la motivation, à court terme, il n’y a pas d’impact global sur la réactivité globale de la collaboration des candidats non gagnants aux autres en général, dit Liao.

Mais six mois plus tard, les effets positifs l’emportent, dit-elle, car les émotions négatives s’atténuent et les gens réalisent que s’ils ne gagnent pas cette fois, ils ont le potentiel de gagner la prochaine fois.

« Le non-gagnant s’en est remis et est devenu plus rationnel », dit Liao. « C’est pourquoi nous avons trouvé à long terme, perdre la réactivité accrue de la collaboration des nominés. »

Elle dit qu’il y a des choses que les gestionnaires peuvent faire pour encourager les meilleurs résultats.

« Il est très important que les managers soient attentifs à promouvoir la collaboration entre les nominés non gagnants et les gagnants car c’est là que la tension est la plus forte, surtout immédiatement après le programme de récompenses. Ils doivent reconnaître que ce choc pour les nominés non gagnants générer de fortes émotions négatives et qui pourraient avoir un impact sur leur collaboration avec les autres, en particulier les gagnants. »

« Les managers peuvent aider les candidats non gagnants à réduire ces émotions négatives en montrant leur appréciation pour leur contribution et en leur fournissant un soutien tel que des encouragements, des commentaires et des ressources pour les aider à poursuivre de meilleures performances et de meilleures chances de gagner à l’avenir. »

Pour les employés presque gagnants, Liao a ce conseil : « Bien que vous puissiez vous sentir mal juste après avoir perdu contre les autres, vous surmonterez ces sentiments. Croyez en vous et croyez que les bons efforts prévaudront. Ayez les yeux sur le prix, continuez d’essayer et vous aurez peut-être une bonne chance. »

Et les conseils vont au-delà des programmes de récompenses, dit-elle.

« Cela peut s’appliquer non seulement à la situation où vous avez été nominé mais n’avez pas remporté le prix, mais à toute situation où vous vous considérez vraiment très, très proche de » l’obtenir « , mais perdu. »