Comment la culpabilité passe du collectif à l’individu malheureux

Il y a une incohérence persistante dans la façon dont les dirigeants cherchent à transformer leurs organisations. Par définition, une organisation implique au moins un groupe de personnes, voire un très grand nombre. Malgré ce point assez évident, beaucoup de ceux qui ne peuvent résister à l’envie d’intervenir dans le cours des choses continuent de concentrer leurs efforts sur les individus plutôt que sur les groupes, les équipes, les départements, les divisions ou même l’organisation dans son ensemble.

Vraisemblablement, il y a du travail à faire pour changer l’organisation parce qu’il y a un problème perçu. En général, le problème est d’être plus gros, meilleur, plus rapide ou moins cher. Mieux, bien sûr, a de nombreux vers différents dans sa manche, notamment être plus innovant ou créatif, offrir une meilleure qualité, réduire les accidents, augmenter les notes lors de courses de chevaux ou de chasses aux oies sauvages, attirer l’attention du leader lors d’une conférence ou à l’aéroport. librairie à la fois attiré.

Une fois le problème défini (et faire confiance à la direction pour l’avoir fait est la première erreur de l’équipe de direction), trop souvent, on suppose que la solution au problème organisationnel réside dans l’individu. Voyez-vous le déplacement de la responsabilité de la solution du collectif vers l’individu malheureux ?

Cette erreur se traduit par des tentatives maladroites d’endoctriner les employés individuels avec une formation culturelle dans la conviction que cela changera la culture. L’enseignement des compétences de mélange multicanal à Geoff et Doreen au centre d’appels de la compagnie aérienne Flying Wombat réduira à peine le nombre de clients qui meurent de causes naturelles tout en essayant d’atteindre la ligne de loterie pour retrouver des bagages perdus. Sans entrer dans les effectifs, les contrats de travail, la rémunération et les investissements dans les systèmes de gestion des bagages, l’hypothèse selon laquelle tous les problèmes proviennent du centre de contact est au mieux un vœu pieux. La solution est susceptible d’être beaucoup plus complexe et peut même nécessiter quelques essais et erreurs.

L’accent mis sur l’individu est tentant car, en général, un programme de formation et d’éducation ciblé, c’est-à-dire. Un atelier et une enquête du matin sont beaucoup moins chers que d’essayer d’affecter des systèmes entiers. Il est superficiellement tangible et s’inscrit dans les budgets souvent insuffisants alloués au niveau local pour résoudre le problème.

Les cultures naissent dans des contextes des interactions complexes entre les individus.

Je me demande également s’il est juste de blâmer implicitement les employés individuels pour les lacunes perçues d’une organisation. Le contexte compte, et la croyance persistante selon laquelle les problèmes systémiques peuvent être résolus de près avec les employés est au mieux naïve et au pire manipulatrice et coercitive.

Les cultures émergent dans des contextes à partir d’interactions complexes entre des individus et des groupements divers au sein d’une gamme de contraintes diverses, changeantes et évolutives. Il est peu probable que l’augmentation de 5 points d’Avtar sur une échelle d’auto-évaluation de sondage douteuse ait un impact significatif sur l’organisation autre que l’aliénation d’Avtar et de l’un de ses collègues qu’il évacue par la suite.

Outre des problèmes très simples et évidents, tels que B. placer des protections sur les machines dangereuses pour minimiser les blessures, de nombreux (la plupart ?) problèmes organisationnels sont beaucoup plus complexes, subtils et changeants. Les dirigeants doivent sérieusement gérer cette complexité, et cela ne signifie pas simplement dire ou prétendre que nous pouvons apprendre à chaque employé à le faire à sa place.