Lorsque les organisations doivent résoudre un problème, elles forment souvent un groupe de travail, un comité de sélection ou un comité directeur/consultatif. Ces groupes sont chargés de développer un consensus sur de nouvelles idées telles que des processus, des politiques, des produits ou des services.
Malheureusement, la recherche montre que les groupes de résolution de problèmes basés sur le consensus sont souvent là où les idées innovantes meurent. Ces groupes sont très enclins à la pensée de groupe – s’accordant rapidement sur des solutions de statu quo avec peu de discussions ou de délibérations.
Cependant, tous les groupes de résolution de problèmes basés sur le consensus ne s’engagent pas dans la pensée de groupe. Nous voulions apprendre des exceptions – quand et comment maintiennent-elles les nouvelles idées en vie ? Nous avons mené une étude dans laquelle nous avons examiné les transcriptions textuelles de quatre groupes de travail virtuels créés par l’American Health Information Community (AHIC) en 2004. Leur objectif était de développer et de recommander un processus au Département américain de la santé et des services sociaux pour rendre les dossiers médicaux des Américains électroniques d’ici 2014.
La recommandation d’un nouveau protocole national imposait l’acceptation de changements tectoniques avec un risque énorme. À l’époque, il n’existait pas de plate-forme technologique standardisée pour les prestataires de soins de santé, ni de terminologie commune ni d’efforts de coordination entre les États. Il y avait également d’importantes préoccupations juridiques, de sécurité et de confidentialité allant de la cybersécurité à la confidentialité des patients.
Les quatre groupes de travail interfonctionnels que nous avons étudiés se sont réunis virtuellement et avaient des membres de différents secteurs, y compris les soins de santé (par exemple, les médecins, les infirmières, un président d’hôpital), les assurances (par exemple, les chefs d’assurance), la technologie (par exemple, les cadres de l’informatique, Internet). services médicaux basés sur la télémédecine, professionnels de la télémédecine) et des agences gouvernementales (par exemple, l’Association des anciens combattants, le département du Trésor des États-Unis).
Ce que nous avons découvert, c’est que les groupes qui évitaient la pensée de groupe faisaient ce qui suit :
1. Ils ont défié le statu quo.
Les gens ont tendance à croire que les solutions existantes doivent être bonnes. Les groupes sont tentés d’aller avec le statu quo parce qu’ils n’encourent pas un coût énorme s’ils échouent. (par exemple « D’autres l’ont déjà utilisé et cela a fonctionné alors, donc ce n’est pas de notre faute si cela n’a pas fonctionné maintenant. »)
Ce que nous avons vu dans les groupes qui ont surmonté la pensée de groupe, c’est qu’elle a commencé avec un membre exprimant son mécontentement face au statu quo. Par exemple, un groupe que nous avons étudié a eu la discussion suivante sur la question de savoir si les patients devraient être en mesure de voir qui a accédé à leur dossier de santé électronique :
Daniel : La manière standard de créer la transparence est que la technologie peut fournir et fournit cet audit – et cet audit lui-même devrait être disponible pour le patient dont les informations ont été divulguées. Plus le contrôle est détaillé, plus il y a de transparence.
Ron: Permettez-moi d’être clair… Ce que signifie la transparence, c’est que le patient a accès à chaque point d’entrée de son dossier. Ils ont une trace papier électronique de qui a accédé à leurs données, quand ils ont accédé à leurs données et où ils ont accédé à leurs données.
ken : Stressant….
Kévin : Ces données sont-elles accessibles sur le réseau ou s’agit-il de données résidant dans l’application d’une personne ? Comme je suis d’accord, du point de vue du train d’audit, il sera très difficile de déposer une sauvegarde chaque fois qu’un médecin accède à un dossier patient dans son propre système…
Et: À droite. … Si les patients autorisent le système à prendre leurs données, cela devrait-il automatiquement s’accompagner d’une autorisation de voir les données ?
ken: Existe-t-il un moyen de suggérer un compte rendu moins onéreux mais toujours complet ?
Ryan: J’ai un problème avec le modèle d’audit uniquement. Où est le contrôle du patient dans ce modèle ? Ma connaissance ultérieure de qui a accédé à mes enregistrements n’affecte pas ma capacité à contrôler qui a accès et qui ne l’a pas.
Kévin: Supposons qu’un patient donne au Dr. Jones l’autorisation de visualiser et d’intégrer ses informations. Une fois cette autorisation donnée, vous n’avez plus besoin d’une autre piste d’audit, car les informations sont désormais celles du médecin dans son propre cabinet, n’est-ce pas ?
Nicki: Y a-t-il une formulation recommandée qui, selon vous, clarifie ce point ?
Kévin: puis-je y penser
Daniel: Il semble que nous soyons largement d’accord sur certains de ces éléments. Peut-être qu’une fois que nous serons d’accord sur ce que nous pensons fonctionner, nous pourrons prendre tous ces éléments et les transformer en quelque chose de plus convivial.
et: Je conviens que ces principes sont un bon point de départ, mais ils doivent être examinés, discutés et réfléchis en détail et ne doivent pas être considérés comme le dernier mot.
Lorsque Ken prononça le mot « affligeant », cela changea le sens de la conversation parce qu’il attaquait l’utilité du statu quo.
Nous appelons ces moments « déclencheurs » car ils initient le processus de groupe pour adopter des approches nouvelles et différentes. Les déclencheurs donnent aux membres la possibilité de révéler comment ils voient le problème en question. Dans la conversation ci-dessus, Kevin a interprété le commentaire « affligeant » en termes de fonctionnement du système de sauvegarde. Dan a parlé du point de vue du patient, qui n’a peut-être pas le temps ou l’intérêt d’examiner attentivement l’audit. Et Ryan a interprété le système d’audit, qui ne permet pas la surveillance des patients, comme onéreux.
2. Vous adoptez une solution d’espace réservé.
Le prochain moment clé pour éviter la pensée de groupe est lorsqu’un membre répond au déclencheur en proposant une solution d’espace réservé. Nous appelons ces « idées frontières » – bien qu’elles ne soient pas la solution ultime, elles agissent comme des espaces réservés temporaires, permettant au groupe d’être à la fois concret (c’est-à-dire découvrir comment l’idée pourrait fonctionner) et abstrait (c’est-à-dire développer un consensus). le principe plus large en question).
Souvent, la pression pour faire une évaluation précise – en particulier pour les experts – peut être paralysante lorsque les erreurs sont coûteuses. Les groupes que nous avons étudiés craignaient que si de mauvaises recommandations étaient faites, ils perdraient au mieux leur réputation et au pire démantèleraient le système de santé, mettant des vies en danger.
Traiter les nouvelles idées comme limites (plutôt que littérales) a permis aux membres de soulager une partie de cette pression et d’entrer dans un domaine de transition où le jeu et l’expérimentation étaient encouragés. Dans la conversation ci-dessus, quand Kevin dit : « Supposons qu’un patient donne au Dr. Jones la permission de voir et d’intégrer ses informations », plutôt que de vendre au groupe une excellente idée, il invite les membres à jouer avec lui et à expérimenter pour que l’idée fonctionne.
3. Ils célèbrent les progrès vers un accord final.
Lorsque les groupes sont chargés de s’entendre sur un plan d’action, l’unité se sent bien – cela signifie progrès et appartenance au groupe. Retarder un accord peut sembler très stressant car cela nécessite un aveu d’incertitude, que les groupes peuvent interpréter comme un échec ou un manque de progrès. De plus, retarder les accords signifie quelque chose que la plupart des membres du groupe n’aiment pas – des réunions plus nombreuses et plus longues !
Les équipes qui adoptent une idée frontière peuvent s’entendre sur le « pourquoi » d’une idée, même si elles ne sont pas d’accord sur la manière dont elles vont la mettre en œuvre. Ils peuvent alors dépeindre l’absence d’un accord final comme un progrès, maintenant le moral et l’élan.
Dans la conversation ci-dessus, Daniel a reconnu que l’équipe avait « un large accord sur certains de ces éléments », tandis que Dan note que le groupe est à un « bon point de départ ». Il a été démontré que célébrer les moments de progrès aide les équipes à remonter le moral et donne l’élan nécessaire pour entreprendre des missions difficiles et exigeantes.
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Pour éviter la pensée de groupe dans vos équipes, nous recommandons aux managers de suivre les trois étapes suivantes. Tout d’abord, lors de l’évaluation d’une gamme d’options, allouez explicitement du temps à votre agenda pour remettre en question le statu quo. Expliquez comment les solutions utilisées précédemment pourraient ne pas résoudre le problème actuel auquel vous êtes confronté. Ensuite, encouragez le groupe à adopter et à discuter d’une idée de limite. Ensuite, identifiez et célébrez les moments de large acceptation. Reconnaissez les progrès positifs du groupe lorsque les membres sont d’accord sur le pourquoi, même s’ils ne sont pas d’accord sur le comment. Ces tactiques aident les équipes à conserver de nouvelles idées pour alimenter la créativité et l’innovation organisationnelles.