Ce qui décourage les employés de postuler à des rôles internes

Aux États-Unis seulement, plus de 4 millions de travailleurs quittent leur emploi chaque mois. L’une des raisons en est que les gens repensent de plus en plus ce qu’ils attendent de leur travail et de leur carrière. Dans une enquête Gartner d’octobre 2021 auprès de 3 515 employés, 65 % ont déclaré que la pandémie les avait amenés à repenser le rôle du travail dans leur vie. Pour de nombreux employés, le résultat signifiait quitter leur employeur pour un nouveau poste ailleurs.

Malheureusement, la plupart des employés ne pensent pas à leur propre organisation lorsqu’ils cherchent un nouvel emploi. Une enquête Gartner menée en mai et juin 2021 auprès de 3 000 candidats dans le monde a révélé que seuls 33 % des employés qui ont recherché un nouvel emploi au cours des 12 derniers mois ont d’abord cherché en interne.

Une analyse plus approfondie révèle trois principaux obstacles empêchant les employés de postuler en interne :

conscience

Il peut être plus facile de se renseigner sur les opportunités avec un concurrent. Une analyse de Gartner montre que seulement 51% des candidats sont au courant des offres d’emploi internes disponibles, qui sont souvent communiquées de manière informelle. Cette approche de «backslap» donne un avantage aux employés ayant des liens sociaux plus forts et peut soutenir les défis DEI.

accéder

Même si les employés sont au courant d’une offre d’emploi, ils peuvent ne pas croire qu’ils y ont accès. Le plus grand obstacle est la perception qu’un autre employé est déjà préféré pour le poste. Les organisations et les managers donnent souvent la priorité aux opportunités pour les talents à fort potentiel. Parmi les candidats qui ont concentré leur recherche en dehors de l’entreprise, 32 % ont déclaré l’avoir fait parce qu’il était plus facile de poursuivre une carrière ailleurs.

Support

Les employés ne se sentent pas soutenus par leurs supérieurs, leurs pairs ou l’organisation dans son ensemble lorsqu’ils exercent des fonctions internes. Selon une étude Gartner, seuls 17 % des employés estiment que leur manager facilite le processus de candidature aux opportunités d’emploi en interne, et seuls 20 % se sentent soutenus par leurs pairs et leur équipe. De nombreux employés trouvent plus facile de regarder vers l’extérieur, car ils peuvent éviter la gêne d’une déclaration d’intérêt à changer d’emploi et l’éventuel soupçon d’insatisfaction.

En termes simples, le marché du travail interne ne fonctionne pas équitablement pour tout le monde. Les femmes sont 55 % plus susceptibles que les hommes de dire qu’elles n’étaient pas au courant des offres d’emploi internes, et les femmes issues de milieux sous-représentés sont trois fois moins susceptibles d’être formellement identifiées comme des hauts potentiels.

Alors, comment les entreprises peuvent-elles rendre leur marché du travail interne plus équitable ? Nous avons identifié trois stratégies :

1. Démocratiser la conscience grâce à la technologie.

Les organisations devraient commencer à traiter les employés comme elles traitent les candidats externes potentiels. Les talents recherchés reçoivent quotidiennement plusieurs notifications d’organisations essayant de pourvoir des postes vacants, mais les employeurs ne le font pas avec leurs employés actuels.

Alors que les sites d’emploi internes sont un bon point de départ, les organisations progressistes vont encore plus loin et guident l’exploration des employés avec des plateformes qui associent les personnes à des emplois en fonction de leurs compétences. Les meilleures plateformes peuvent aider les employés à créer un plan de développement qui les prépare à des rôles intéressants.

Les plateformes d’emploi internes doivent également permettre aux employés de signaler les postes qui les intéressent, qu’ils soient actuellement disponibles ou non. Cela peut à la fois empêcher les employés de rater des opportunités et aider les responsables du recrutement à déterminer l’intérêt et la qualité du pipeline interne pour un poste particulier. Les organisations peuvent également utiliser ces connaissances pour créer des sessions d’information ou des opportunités de développement liées à des rôles intéressants.

2. Ouvrez l’accès universel à la possibilité.

Les managers confient souvent des projets stimulants à des employés qu’ils considèrent comme des personnes à fort potentiel, ce qui leur offre à leur tour de plus grandes opportunités au sein de l’entreprise. Mais la réalité est que de nombreux employés ont un potentiel de croissance élevé lorsqu’ils bénéficient des bonnes opportunités de développement et de mentorat. Et aujourd’hui, les employés s’attendent à ces opportunités. Près de 75 % des candidats nous ont dit que les opportunités de croissance étaient plus importantes pour eux aujourd’hui qu’il y a trois ans.

Alors que la plupart des entreprises ont mis en place des processus d’établissement d’objectifs pour saisir la croissance des rôles, les organisations progressistes s’efforcent de révéler les aspirations des employés au-delà de leur poste ou de leur carrière actuels. Ils fournissent des coachs de carrière ou des mentors qui travaillent avec les employés pour découvrir leurs intérêts, leurs passions et leurs motivations et explorer les opportunités de carrière.

S&P Global, l’un des principaux fournisseurs de notations de crédit, d’indices de référence et d’analyses sur les marchés des capitaux, des matières premières et de l’automobile, propose un coaching professionnel individuel à tous les employés du monde entier. Ces séances de coaching confidentielles et ciblées permettent aux employés d’explorer leurs propres forces et intérêts avec des opportunités de carrière dans toute l’organisation.

Lors de séances de coaching régulières, les employés entrent en contact avec les coachs de carrière de l’entreprise. Ensemble, ils examinent les aspirations, les motivations, les priorités et les valeurs de l’employé et identifient les étapes de prise de responsabilité personnelle. Plus de deux ans et 1 700 coachés plus tard, les résultats varient selon la recherche d’opportunités internes, les affectations à court terme, les déménagements, les promotions ou les rôles externes. Les commentaires ont été positifs, l’un des coachés soulignant qu' »un coach de carrière m’a fourni une caisse de résonance pour soulever des idées sans jugement et pour discuter de scénarios/pistes d’investigation possibles. » Le programme de coaching de carrière de S&P Global, dirigé par le Chief Purpose Officer Dimitra Manis un élément essentiel de sa philosophie axée sur les personnes et l’une des nombreuses façons dont l’entreprise aide ses employés à tracer leur propre cheminement de carrière.

Pour les employés, explorer une nouvelle carrière dans leur organisation actuelle peut être moins risqué que de changer d’employeur et de rôle en même temps.

3. Soutien express à la mobilité.

Postuler à un poste interne peut donner l’impression de tromper un partenaire – les employés peuvent craindre de tromper leur manager et leur équipe à la recherche de quelque chose de mieux. Ce malaise est aggravé par les politiques qui obligent les employés à informer les gestionnaires avant de postuler. Les travaux extérieurs évitent complètement cet inconfort.

C’est pourquoi l’accompagnement des managers, des équipes et de l’organisation est si crucial pour la mobilité interne. La vérité est que de nombreux managers préféreraient perdre leur employé vedette dans un autre département qu’une autre entreprise, mais cela peut être difficile lorsque les émotions sont fortes.

Les managers doivent normaliser les conversations avec les employés sur leur prochain rôle et intégrer les discussions sur les options de carrière potentielles dans les conversations sur l’établissement d’objectifs et la performance. Les responsables RH peuvent faciliter cela en compilant des cheminements de carrière potentiels pour chaque rôle, y compris des latéraux ayant des compétences similaires. Ces guides peuvent aider les gestionnaires à affiner les intérêts de leurs employés et à suivre les opportunités d’emploi potentielles. Une fois les options définies, les responsables doivent poser des questions telles que :  » Si vous deviez occuper un poste différent dans cette entreprise, quel serait-il et pourquoi ? » Les responsables peuvent également partager le cheminement de carrière d’autres employés et aider à élargir les réseaux de leurs employés via l’immédiat Développez l’équipe ou le département au-delà.

Ces discussions donnent aux managers le temps de se préparer à un éventuel changement d’employé – plus de temps qu’avec un changement de rôle externe. Et ils peuvent aider les employés à se sentir plus en sécurité pour rester là où ils sont lorsqu’ils se sentent soutenus et ont des opportunités de croissance dans leur rôle actuel.

Les employeurs devraient également envisager d’assouplir les exigences de déclaration pour permettre aux employés d’explorer plus librement les opportunités. Par exemple, les politiques peuvent être ajustées afin que les employés n’aient pas à aviser leur gestionnaire jusqu’à ce qu’ils atteignent l’étape de l’entrevue et sachent qu’ils sont sérieusement considérés pour le poste.

Les défis d’embauche d’aujourd’hui signifient qu’il est temps pour les organisations d’examiner de près les obstacles qui dissuadent les employés. Ces trois stratégies – démocratiser la sensibilisation, élargir l’accès aux opportunités et exprimer le soutien à la mobilité – donneront aux organisations avant-gardistes un avantage en les aidant à repousser leurs concurrents et à retenir les employés talentueux.