Le leadership peut émerger de lieux inattendus, surtout en temps de crise. Un tel exemple s’est produit lors du sauvetage en 2018 d’un groupe de 12 jeunes footballeurs et de leur entraîneur, coincés dans une grotte du nord de la Thaïlande après que de fortes pluies ont bloqué leur voie de sortie.
L’opération de sauvetage de 17 jours impliquée une réponse coordonnée de milliers de personnesdont 2 000 soldats, 200 plongeurs et du personnel de 100 agences gouvernementales. Le succès de l’opération était en grande partie dû à un groupe de dirigeants non conventionnels : un groupe international de plongeurs spéléologiques dont l’expertise unique était vitale pour l’effort de sauvetage.
Nos récentes recherches sur le sauvetage visait à explorer comment le leadership peut émerger en dehors de la chaîne de commandement traditionnelle. Pour ce faire, nous avons analysé un documentaire et la couverture médiatique du sauvetage, ainsi que la littérature scientifique et les recherches en ligne, y compris les profils LinkedIn.
Nous voulions mieux comprendre l’évolution des leaders qui n’adhèrent pas à l’image stéréotypée des leaders héroïques ou charismatiques. Ces leaders atypiques remettent en question nos idées conventionnelles sur ce à quoi devrait ressembler un leader ou sur la manière dont il devrait agir.
De conseillers à dirigeants
Tham Luang Nang Non est une grotte située sous Doi Nang Non, une chaîne de montagnes à la frontière entre la Thaïlande et le Myanmar. Le 23 juin 2018, un groupe de 12 garçons d’une équipe de football locale et leur entraîneur adjoint se sont retrouvés piégés dans la grotte après que de fortes pluies ont bloqué leur sortie.
Le 25 juin, les plongeurs SEAL de la Royal Thai Navy sont arrivés et ont commencé à fouiller la grotte à la recherche de l’équipe, mais les inondations ont rendu impossible leur localisation. Initialement, des plongeurs spéléologiques civils ont été recrutés comme conseillers des Navy SEAL. Cependant, lorsque les plongeurs SEAL n’ont pas réussi à localiser l’équipe piégée, les plongeurs spéléologiques ont pris les devants.
Le 2 juillet, deux plongeurs du British Cave Rescue Council ont retrouvé le groupe vivantet leurs rôles sont passés de conseillers à participants actifs à l’opération de sauvetage.
Suite à cette découverte, les plongeurs Thai Navy SEAL ont tenté de reprendre leur rôle de sauveteurs principaux, estimant qu’ils avaient la capacité de mener à bien la mission. Cependant, leur excès de confiance et leur sous-estimation des défis à venir a conduit à un revers critique : ceux qui ont atteint les enfants n’ont pas pu revenir avec eux en raison du manque d’oxygène.
Face à l’aggravation de la situation, les plongeurs spéléologiques ont réussi à persuader les dirigeants conventionnels en place – le gouverneur Narongsak Osatanakorn, le lieutenant-général Bancha Duriyapunt, le contre-amiral Apakorn Youkongkaew et le capitaine Anan Surawan – de leur permettre de reprendre la mission.
Les plongeurs spéléologiques ont constitué une nouvelle équipe de plongeurs spéléologiques experts du monde entier. L’extraction a commencé le 8 juillet et le 10 juillet, tout le monde avait été secouru.
L’effet Rudolph
L’opération de sauvetage démontre comment des individus dotés de compétences spécialisées et d’un capital social peuvent intervenir pour diriger efficacement, même dans les situations les plus difficiles.
Avant le sauvetage, beaucoup considéraient la plongée souterraine comme étrange, voire anormale. Dans le documentaire Le sauvetagele plongeur spéléo Josh Bratchley a reconnu qu’être dans une grotte noire sous l’eau est « probablement le pire cauchemar de certaines personnes ». Mais pour le plongeur spéléo Jim Warny, « une fois que je rentre sous terre, tout disparaît ».
Pour ces individus qui se décrivent eux-mêmes comme non conventionnels, leur amour pour la plongée souterraine et l’exploration constitue une forme d’évasion et d’autonomisation, tout en acceptant de se démarquer de la norme.
Cependant, leur connaissance de la navigation souterraine dans les eaux froides et sombres, combinée à leur capital au sein de la communauté des plongeurs spéléologiques, ont fait des plongeurs spéléologiques des leaders efficaces. Cette étude de cas montre comment le leadership peut émerger de manière inattendue et comment des compétences atypiques comme la plongée souterraine, si elles sont valorisées et encouragées, peuvent conduire à des solutions innovantes.
Dans notre étude, nous avons inventé le terme « effet Rudolph » pour décrire comment les exclus et les individus non conventionnels peuvent devenir des leaders clés lorsqu’on leur en donne l’opportunité. Comme Rudolph le renne au nez rouge, homonyme du terme, ces dirigeants peuvent guider efficacement leurs équipes dans des situations extrêmes, en utilisant des compétences et des perspectives que les dirigeants traditionnels ne possèdent peut-être pas.
Des aidants non conventionnels et dignes de confiance peuvent se transformer en leaders, tirant parti de leurs compétences, connaissances et capital social uniques pour gérer des situations extrêmes. Mais cette transformation n’est possible que s’ils ont la possibilité de démontrer leurs capacités.
Cultiver des leaders non conventionnels
Le besoin de ces dirigeants uniques ne se limite pas aux situations extrêmes. En mettant en avant un exemple extrême, nous visons à montrer que les managers devraient créer davantage d’opportunités pour les penseurs non conventionnels de contribuer, même dans les situations quotidiennes.
Les managers doivent identifier et cultiver le potentiel de leadership chez les individus issus d’horizons et d’expériences divers. Ce faisant, les organisations peuvent non seulement améliorer leur capacité à gérer les crises, mais également élargir leur bassin de dirigeants potentiels. Cette diversité renforce les entreprisesce qui les rend plus résilients et adaptables face à des défis inattendus.
Cette étude de cas rappelle aux managers qu’ils doivent constamment réévaluer et ajuster leurs ressources pour atteindre leurs objectifs. Dans des situations difficiles, il peut être bénéfique de faire appel à des dirigeants qui sortent des sentiers battus.
Les managers doivent être conscients des compétences et des liens uniques au sein de leurs équipes pour identifier ces leaders non conventionnels lors de leur planification des risques. Ils doivent également disposer de plans de sauvegarde au cas où les solutions initiales s’avéreraient inefficaces.
Cet article est republié à partir de La conversation sous licence Creative Commons. Lire le article original.