Quatre-vingt pour cent des entreprises du Fortune 500 expliquent leur intérêt pour la diversité en fournissant une sorte d’analyse de rentabilisation : elles justifient la diversité sur le lieu de travail au motif qu’elle profite au résultat net de l’entreprise. Et pourtant, dans une étude récente, les auteurs ont constaté que cette approche rend en fait les demandeurs d’emploi sous-représentés beaucoup moins intéressés à travailler avec une entreprise. En effet, la rhétorique présentant l’analyse de rentabilisation de la diversité envoie un signal subtil mais puissant que les entreprises considèrent les employés des groupes sous-représentés comme un moyen d’atteindre un objectif, sapant finalement les efforts de DEI avant même que les employeurs n’aient eu la chance d’interagir avec des employés potentiels. Sur la base de leurs conclusions, les auteurs suggèrent que si les organisations doivent justifier leur engagement envers la diversité, elles devraient le faire avec un cas d’équité – ou du moins pas du tout. Après tout, les entreprises n’ont pas à expliquer pourquoi elles croient en des valeurs telles que l’innovation, la résilience ou l’intégrité. Alors pourquoi traiter la diversité différemment ?
La plupart des organisations ne ressentent pas le besoin d’expliquer pourquoi des valeurs fondamentales telles que l’innovation, la résilience ou l’intégrité sont importantes pour elles. Et pourtant, en matière de diversité, de longues justifications de la valeur de l’embauche d’une main-d’œuvre diversifiée sont devenues la norme dans les entreprises américaines et au-delà. Le site Web d’AstraZeneca, par exemple, fournit une analyse de rentabilisation en faveur de la diversité, affirmant que « l’innovation nécessite des idées révolutionnaires qui ne proviennent que d’une main-d’œuvre diversifiée ». À l’inverse, Tenet Healthcare adopte une position morale, déclarant dans son code de conduite que « nous embrassons la diversité parce que c’est notre culture et c’est la bonne chose à faire ».
Ces déclarations peuvent sembler anodines, mais notre étude à venir suggère que la façon dont une organisation parle de diversité peut avoir un impact majeur sur sa capacité à atteindre ses objectifs en matière de diversité. Dans une série de six études, nous avons examiné à la fois la prévalence de différents types de discours sur la diversité dans les communications d’entreprise et l’efficacité de ces discours pour attirer les candidats sous-représentés.
Dans notre première étude, nous avons collecté des textes accessibles au public sur les sites Web, les rapports sur la diversité et les blogs de chaque entreprise du Fortune 500, puis nous avons utilisé un algorithme d’apprentissage automatique pour classer les données dans l’une des deux catégories suivantes :
- Le cas commercial de la diversité: rhétorique qui justifie la diversité sur le lieu de travail au motif qu’elle profite aux résultats des entreprises
- Le « cas d’équité » pour la diversité: une rhétorique qui justifie la diversité par des fondements moraux d’équité et d’égalité des chances
Nous avons constaté que la grande majorité des organisations – environ 80 % – utilisaient l’analyse de rentabilisation pour justifier l’importance de la diversité. En revanche, moins de 5 % ont utilisé le cas d’équité. Les autres n’ont pas identifié la diversité comme une valeur ou n’ont pas expliqué pourquoi elle est importante pour l’organisation.
Compte tenu de sa popularité, on pourrait espérer que les candidats sous-représentés trouveraient l’analyse de rentabilisation convaincante et que la lecture de ce type de justification de la diversité augmenterait leur intérêt à travailler avec une entreprise. Malheureusement, nos cinq études suivantes ont montré le contraire. Dans ces études, nous avons demandé à plus de 2 500 personnes, y compris des professionnels LGBTQ+, des femmes dans les matières STEM et des étudiants noirs américains, de lire des messages du site Web d’un employeur potentiel qui présentaient soit l’analyse de rentabilisation, soit l’équité, soit aucune justification fournie. valoriser la diversité. Ensuite, nous leur avons demandé de dire à quel point ils se sentaient appartenir à l’organisation, à quel point ils craignaient d’être jugés sur la base de stéréotypes et à quel point ils étaient intéressés à y occuper un poste.
Alors qu’avons-nous trouvé ? Convertis en pourcentages, nos résultats statistiquement robustes montrent que les participants sous-représentés qui lisent une analyse de rentabilisation sur la diversité étaient, en moyenne, 11 % moins susceptibles de s’attendre à un sentiment d’appartenance à l’organisation, 16 % plus préoccupés par le fait d’être stéréotypés au sein de l’organisation, et 10 % % plus inquiets % étaient plus inquiets que l’entreprise les considère comme interchangeables avec d’autres membres de leur groupe d’identité par rapport à ceux qui lisent un cas d’équité. Nous avons également constaté que les effets négatifs de l’analyse de rentabilisation étaient encore plus forts par rapport à un message neutre : par rapport à ceux qui lisent des messages neutres, les participants qui ont lu une analyse de rentabilisation ont déclaré être 27 % plus préoccupés par les stéréotypes et le manque d’appartenance, et ils étaient 21 % craignent davantage qu’ils soient considérés comme interchangeables. De plus, la perception de nos participants selon laquelle leur engagement envers la diversité était authentique a chuté jusqu’à 6 % après avoir vu une entreprise construire une analyse de rentabilisation – tous ces facteurs, à leur tour, ont conduit à moins d’intérêt de la part des participants sous-représentés à travailler pour l’entreprise. .
Par souci d’exhaustivité, nous avons également examiné l’impact de ces différents cas de diversité sur les candidats bien représentés et avons trouvé des résultats moins cohérents. Dans une expérience, nous avons constaté que les hommes qui recherchaient des emplois dans les STEM rapportaient probablement le même sentiment d’appartenance et le même intérêt à rejoindre une entreprise, quel que soit le type de justification de la diversité qu’ils lisaient. Cependant, lorsque nous avons mené une expérience similaire avec des candidats à un emploi étudiant blanc, nous avons constaté que, comme pour les candidats à un emploi sous-représentés, ceux qui lisent une analyse de rentabilisation ont également signalé une plus grande peur des stéréotypes et un sentiment d’appartenance à l’organisation attendu plus faible que ceux qui lire une analyse de rentabilisation Équité ou argument neutre, ce qui les a rendus moins intéressés à se joindre.
Malgré des intentions apparemment positives, lorsqu’il s’agit d’attirer des candidats sous-représentés, attirer des candidats sous-représentés ne semble évidemment pas être le meilleur moyen d’attirer des candidats sous-représentés – et cela peut même nuire à la perception qu’a un employeur potentiel des candidats bien représentés. Pourquoi cela pourrait-il être? Pour répondre à cette question, il est utile d’examiner ce que dit réellement l’analyse de rentabilisation.
L’analyse de rentabilisation suppose que les candidats sous-représentés apportent diverses compétences, perspectives, expériences, styles de travail, etc. et que ce sont précisément ces « contributions uniques » qui sont le moteur du succès de diverses entreprises. Celle-ci considère la diversité non pas comme un impératif moral, mais comme un bien commercial qui n’est utile que dans la mesure où il renforce les résultats d’une entreprise. Cela suggère également que les organisations peuvent juger les contributions des candidats en fonction de leur race, de leur sexe, de leur orientation sexuelle ou d’autres identités plutôt que de leurs compétences et de leur expérience réelles – une approche stéréotypée et dépersonnalisante qui laisse le sentiment attendu que le candidat sape l’appartenance.
En fin de compte, l’analyse de rentabilisation de la diversité se retourne contre elle parce qu’elle envoie un signal subtil mais puissant que les entreprises considèrent les employés des groupes sous-représentés comme un moyen d’atteindre une fin (un instrumental création de diversité). Cela sape les efforts de diversité des organisations avant même qu’elles aient eu un contact direct avec ces candidats.
Alors, que devraient faire les organisations à la place ? Notre recherche montre que le cas d’équité qui présente la diversité comme une fin en soi (c’est-à-dire un pas instrumental Cadrage de la diversité) est beaucoup moins préjudiciable que le business case – dans nos études, il a réduit de moitié l’impact négatif du business case. Mais il existe une autre option, qui peut être encore meilleure et plus simple : ne justifiez pas du tout votre engagement envers la diversité. Dans nos études, nous avons constaté que les gens se sentaient plus positifs à propos d’un employeur potentiel après avoir lu un cas d’équité qu’ils ne l’étaient après avoir lu un cas commercial – mais ils se sentaient encore mieux après avoir lu un cas neutre où la diversité était facile a été donnée comme valeur, sans aucune explication.
Lorsque nous soumettons cette suggestion aux dirigeants, ils s’inquiètent parfois de savoir quoi faire lorsqu’on leur demande « pourquoi » après avoir pris un engagement injustifié envers la diversité. C’est une question compréhensible, surtout dans un monde où il est devenu si courant de donner la priorité à l’analyse de rentabilisation avant tout, mais il existe une réponse simple. Si vous n’avez pas besoin d’une explication de l’existence de groupes bien représentés sur le lieu de travail au-delà de votre expertise, vous n’avez pas non plus besoin d’une justification de l’existence de groupes sous-représentés.
Cela peut sembler contre-intuitif, mais prôner la diversité (même s’il s’agit d’un argument moral) implique par nature que l’appréciation de la diversité est sujette à débat. Vous n’avez pas à expliquer pourquoi vous appréciez l’innovation, la résilience ou l’intégrité. Alors pourquoi traiter la diversité différemment ?
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