Les chefs de groupes d’enseignants considérés comme humbles ont contribué à améliorer le professionnalisme et la collaboration entre les membres de l’équipe, selon de nouvelles recherches.
L’étude, réalisée en Chine, a révélé que les enseignants de l’équivalent chinois des communautés d’apprentissage professionnelles (PLC) étaient plus disposés à partager leurs connaissances et leur expertise lorsqu’ils évaluaient leurs dirigeants PLC comme étant plus humbles.
La raison en était que les dirigeants humbles donnaient aux enseignants le sentiment de pouvoir partager leurs connaissances parce qu’ils se sentaient psychologiquement en sécurité pour prendre des risques, a déclaré le co-auteur de l’étude Roger Goddard, professeur d’études pédagogiques à l’Ohio State University.
« Un peu d’humilité de la part des dirigeants contribue grandement à aider les groupes à être plus productifs et collaboratifs », a déclaré Goddard.
« Lorsque les gens sentent que leur chef admet ses erreurs et est ouvert à apprendre des autres, tout le monde contribue davantage et rend ces groupes plus efficaces. »
Goddard a mené l’étude avec Yun Qu de l’Université normale de Pékin en Chine et Jinjie Zhu, doctorant en éducation à l’Ohio State. L’étude a été publiée en ligne récemment dans la revue Études pédagogiques.
Aux États-Unis et ailleurs, les PLC sont conçus pour faciliter le développement professionnel par le biais de discussions au cours desquelles les enseignants partagent leurs meilleures pratiques et ce qu’ils ont appris grâce à leurs expériences en classe.
« Les enseignants peuvent se sentir assez isolés dans la salle de classe », a déclaré Goddard. « Les API aident les enseignants à créer un sentiment d’appartenance à la communauté et à apprendre les uns des autres sur la façon d’améliorer l’enseignement en classe. »
En Chine, les équivalents des PLC sont appelés Teaching Research Groups (TRG). Les dirigeants des TRG sont des enseignants expérimentés qui ne sont pas des administrateurs traditionnels, mais servent de superviseurs et de coordonnateurs et sont impliqués dans les évaluations des enseignants, la planification des cours et la sélection des enseignants.
Cette étude a impliqué 537 enseignants de 238 TRG dans une variété d’écoles urbaines et rurales en Chine.
Les enseignants ont évalué leurs dirigeants TRG sur trois dimensions de l’humilité : leur volonté de se voir avec précision, comme admettre qu’ils ne savaient pas comment faire quelque chose ; leur appréciation des forces des autres; et leur aptitude à enseigner, comme être ouvert aux conseils des autres enseignants.
Les résultats ont montré que les enseignants qui évaluaient leurs dirigeants TRG comme étant plus humbles étaient plus susceptibles de déclarer qu’ils partageaient leurs connaissances et leur expertise lors des réunions TRG.
« Le but de ces groupes est que les enseignants partagent leurs connaissances, donc le fait que des dirigeants humbles aient inspiré des individus de leurs groupes à être plus disposés à le faire est très significatif », a déclaré Goddard.
L’étude a également révélé pourquoi les dirigeants humbles étaient si efficaces pour aider leurs enseignants à partager leurs connaissances.
Les résultats ont montré que dans les TRG avec des dirigeants plus humbles, les enseignants ont signalé des niveaux plus élevés de sécurité psychologique – ils sentaient qu’ils pouvaient prendre des risques et savaient que les autres n’agiraient pas de manière à saper leurs efforts.
Ce sentiment de sécurité les a amenés à se sentir plus autonomes psychologiquement : ils sentaient que leur travail avait un sens, qu’ils avaient de l’autonomie pour faire leur travail, qu’ils étaient compétents et que leur travail avait un impact sur l’école.
Un leadership si humble a conduit les enseignants à se sentir psychologiquement en sécurité, ce qui les a rendus autonomes et les a finalement amenés à partager plus pleinement leur expérience et leurs connaissances avec leurs collègues, a déclaré Goddard.
« Ce sentiment des enseignants qu’ils pourraient partager leurs connaissances en toute sécurité vient d’avoir un leader qui a de l’humilité – une ouverture à apprendre des autres, une volonté de réviser les opinions et une appréciation des forces des autres », a-t-il déclaré.
Bien que cette recherche ait été effectuée en Chine, Goddard a déclaré qu’il pensait que les résultats seraient similaires aux États-Unis et ailleurs.
« Il existe de nombreuses preuves qui suggèrent que la confiance est un élément clé des organisations prospères. Et se sentir psychologiquement en sécurité et habilité à partager ses connaissances sur le lieu de travail fait partie de l’établissement de la confiance, et c’est ce que les humbles leaders aident à créer », a-t-il déclaré.
« C’est aussi vrai aux États-Unis qu’en Chine. »
De la même manière, les résultats devraient être applicables en dehors de l’éducation.
« Beaucoup des mêmes principes qui font que les organisations prospères traversent les cultures et les domaines. Il est logique que des dirigeants humbles établissent la confiance et de meilleures relations qui augmenteront l’efficacité de tous les groupes qui doivent travailler ensemble », a déclaré Goddard.
Yun Qu et al, La modestie apporte des gains : lier le leadership humble au partage des connaissances via la sécurité psychologique et l’autonomisation psychologique dans les communautés d’apprentissage professionnel, Études pédagogiques (2022). DOI : 10.1080/03055698.2022.2103648