Comment les dirigeants peuvent échapper à leurs chambres d’écho

Plus les dirigeants montent haut, plus ils sont susceptibles de se retrouver dans une chambre d’écho entourés de personnes qui pensent comme eux et sont d’accord avec eux. Cela se produit en partie à cause du biais d’affinité qui nous pousse à favoriser, à nous associer et à embaucher les personnes qui nous ressemblent le plus. Ce manque de perspectives différentes est exacerbé par un certain nombre de problèmes : les méthodes de résolution de problèmes qui conduisent à la pensée de groupe et la difficulté d’établir une sécurité psychologique. Combinées, ces forces peuvent laisser les dirigeants coincés dans une chambre d’écho.

Et bien que la plupart des dirigeants soient conscients de ces forces et s’efforcent de créer une culture d’équipe qui encourage la voix et l’ouverture, des comportements de leadership subtils peuvent entraver leurs intentions.

Prenez mon client Aviral, par exemple, dont la méthode de communication trop socratique a fait que les membres de l’équipe hésitaient à lui proposer des idées jusqu’à ce qu’elles soient « cuites ». Ou Michael, dont le style rythmique donnait l’impression aux gens qu’ils empiétaient sur son temps et ne devraient pas le déranger avec des questions et des préoccupations. Ou Melissa, dont l’habitude de dire « non », « mais » ou « mais » a souvent empêché son équipe de fournir des commentaires ou d’exprimer des opinions dissidentes lors des réunions.

Pour vous prémunir contre les inconvénients stratégiques d’être coincé dans une chambre d’écho, pratiquez les comportements suivants :

Obtenez des commentaires et des idées en continu.

Peu importe à quel point vous êtes égalitaire et franc en tant que leader, il y a de fortes chances que beaucoup de vos employés vous cachent des informations, des idées et des préoccupations précieuses.

Vous pourriez dire à votre équipe : « Nous avons tous des angles morts, moi y compris. J’ai besoin de votre aide pour voir la mienne, et je veux que vous me questionniez et que vous me contredisiez si vous pensez que je me trompe. » Répétez cette demande régulièrement et contactez directement les membres de votre équipe pour solliciter spécifiquement leurs commentaires et leurs suggestions

Aussi, demandez constamment à votre équipe ses idées. Assurez-leur qu’ils n’ont pas à construire un argument à toute épreuve pour chaque idée. Ou, comme l’équipe d’Aviral, ils se retiennent parce qu’ils craignent de ne pas avoir les réponses à toutes vos questions et d’avoir l’air stupides.

Enfin, reconnaissez et remerciez publiquement les voix indépendantes qui partagent une opinion dissidente, remettent en question votre logique ou ne sont pas d’accord avec vous. Lorsque votre équipe vous voit répondre aux commentaires difficiles avec gratitude, encouragez les employés les plus anxieux à s’exprimer également.

Soyez curieux et écoutez.

Supposons que vous négligez d’équilibrer votre quête de résultats avec la culture de vos relations, comme Michael l’a fait. Cette tendance peut saper la confiance, la motivation et l’engagement de votre équipe et vous priver d’informations précieuses.

Au lieu de cela, engagez-vous à libérer du temps et de l’espace pour votre équipe et vos collègues. Par exemple, n’annulez pas vos entretiens individuels s’il n’y a pas d’ordre du jour ; Mieux vaut utiliser le temps pour examiner la personne de manière plus holistique. Vous pouvez également utiliser le temps pour obtenir des commentaires et des idées, et pour voir s’il y a des problèmes à prendre en compte. Soyez pleinement présent, qu’il s’agisse d’une réunion en tête-à-tête planifiée ou d’un membre de votre équipe qui demande cinq minutes. Le multitâche, l’impatience et la mauvaise écoute indiquent que vous ne vous intéressez pas à cette personne et à ce qu’elle a à dire.

Lorsque quelqu’un n’est pas d’accord avec vous ou conteste votre opinion, vous passez outre l’envie naturelle de résister ou de rejeter. Le biais de confirmation vous rend apte à repérer les faiblesses de la position ou du raisonnement d’autrui, mais aveugle aux défauts ou aux lacunes de vos croyances. Parfois, être confronté à des contre-preuves peut même augmenter notre confiance que nos croyances chéries sont vraies.

Adoptez plutôt une attitude curieuse et posez des questions pour mieux comprendre leur point de vue. Par exemple, vous pouvez demander : « Qu’est-ce qui vous a amené à cette conclusion ? » ou dire : « Dites-m’en plus ».

Pratique « oui et ».

« Oui, et » est une technique d’improvisation fondamentale, mais aussi une philosophie pratique pour générer des idées et établir des relations.

Imaginez que vous êtes en réunion et que vous échangez des idées. Chaque fois que quelqu’un répond à votre idée par « non », « mais », « mais » ou « eh bien, en fait ». Bien sûr, après certaines de ces réponses désobligeantes, vous êtes moins enclin à proposer d’autres réflexions. Eh bien, si vous utilisez ces phrases lorsque d’autres personnes partagent leurs idées ou leurs commentaires avec vous, vous désactiverez également les contributions potentielles d’informations précieuses.

Au lieu de cela, utilisez « oui et » pour reconnaître et développer l’idée de quelqu’un. Bien sûr, vous ne pouvez pas utiliser tous les messages. Mais en reconnaissant les idées de quelqu’un, vous l’aidez à se sentir entendu, considéré et encouragé à partager ses idées à l’avenir.

parler en dernier.

Prenez l’habitude de parler en dernier lors des réunions pour entendre des idées plus diverses et atténuer la pensée de groupe. Vous savez déjà ce que vous savez. Ce que vous devez faire dans les réunions, c’est découvrir ce que les autres savent. Parler en dernier encourage votre équipe à mettre ses idées et ses suggestions sur la table, les fait se sentir entendus et renforce l’appropriation et le moral de l’équipe.

Parler en dernier ne signifie pas être très silencieux. Au lieu de cela, cela signifie concentrer vos commentaires initiaux sur la collecte et la clarification d’informations par le biais de questions telles que : « Pourquoi pensez-vous que c’est la bonne direction ? »

Enfin, lorsque vous partagez votre point de vue ou exprimez une opinion, vous avez l’avantage d’entendre ce que les autres savent et pensent en premier. Comme un PDG que j’ai coaché, ce seul changement peut améliorer considérablement la qualité de vos réunions.

Semez différentes perspectives.

Apportez intentionnellement des perspectives uniques ou des styles de résolution de problèmes à votre équipe et à votre réseau.

Par exemple, invitez des personnes d’autres parties de l’organisation à des réunions d’équipe pour partager des perspectives et des points de vue différents sur une situation. Vous pouvez également nommer un avocat du diable pour adopter un point de vue opposé et présenter des preuves et des perspectives opposées. Le but de ce rôle est d’améliorer les décisions et les résultats de l’équipe, et non d’encourager des arguments sans fondement. Assurez-vous donc que l’officier attaque les idées, pas les gens, et offre une logique solide et de nouvelles alternatives.

Réduisez le biais d’affinité à long terme lors de l’embauche en garantissant la diversité de votre panel d’intervieweurs. Et travailler à construire un réseau non insulaire de perspectives, de valeurs et d’expertises diverses.

Suivre la conversation.

Bien que votre équipe prête attention à ce que vous dites, elle est plus à l’écoute de ce que vous faites. Comme le dit l’aphorisme : « Les actions parlent plus fort que les mots. »

En tant que leader, vous devez être le changement que vous exigez des autres. Ne pas « tenir parole » sape votre engagement déclaré et votre confiance en votre leadership. Suivre la parole n’est peut-être pas toujours facile, mais c’est essentiel si vous voulez inspirer les autres à vous suivre. En modélisant les comportements que vous exigez de votre équipe, tels que B. Partager des commentaires et des idées avec votre responsable, renforcer la confiance dans votre message et encourager les autres à faire de même.

En prenant les mesures décrites ici, vous pouvez sortir de la bulle d’entente dans laquelle de nombreux dirigeants existent sans le savoir. Vous créerez une connexion et une communication plus solides avec votre équipe et vos collègues, encouragerez de nouvelles perspectives créatives et prendrez de meilleures décisions. Construire ces nouvelles habitudes peut être difficile au début, mais en ces temps rapides et incertains, c’est plus gratifiant que jamais.