Les managers utilisent les changements dans la composition de l’équipe pour juger les individus, selon de nouvelles recherches

Comment les superviseurs peuvent-ils évaluer les performances individuelles lorsqu’un travailleur fait partie d’une équipe ?

Cette question intéresse les économistes depuis des années, mais une nouvelle étude du professeur Jose Uribe de la Ross School of Business apporte une réponse : les managers prêtent instinctivement attention aux changements de performance de l’équipe en fonction de la présence des membres de l’équipe à un jour donné.

« Théoriquement, il y a un problème de longue date en économie sur la façon dont vous évaluez les individus lorsque tout ce que vous voyez est le produit de leur travail d’équipe », a déclaré Uribe, professeur adjoint de gestion et d’organisations. « Il existe un article classique, Production, Information Costs, and Economic Organization, qui parle de quelque chose d’aussi simple que deux personnes déplaçant une cargaison dans un camion. Leur superviseur peut peut-être voir combien a été chargé à la fin de la journée, mais il va être très difficile d’avoir une estimation précise de la contribution exacte de chaque personne à cette tâche. Cela a laissé perplexe les universitaires pendant un bon moment.

Travaillant avec une entreprise manufacturière du Midwest qui conserve des données de productivité détaillées, Uribe et ses coauteurs ont développé et testé une théorie : les managers prêtent attention à la façon dont les performances d’une équipe varient lorsqu’un membre particulier est présent ou absent, et ils utilisent ces informations pour évaluer les individus en dehors de leurs équipes.

« C’est un endroit où les lignes de production fonctionnent 24h/24 et 7j/7, et souvent les gens doivent changer d’équipe », a déclaré Uribe. « Ils font des rotations à des fins d’apprentissage, et parfois les gens sont absents et vous devez faire venir quelqu’un d’une autre ligne. »

Ce type de configuration offre aux responsables la possibilité de voir si la productivité diminue ou augmente lorsqu’un membre de l’équipe est présent ou absent.

« Les superviseurs prêtent en fait attention à la façon dont le travail est effectué et à qui fait le travail, et ils sont très attentifs aux nuances concernant les changements dans la composition de l’équipe », a déclaré Uribe.

Les chercheurs ont ensuite testé la capacité des managers à évaluer avec précision les effets des changements dans la composition de l’équipe. Ils ont créé une mesure de la présence individuelle et de la productivité de l’équipe, puis ont comparé ces chiffres aux évaluations des performances des travailleurs.

Avec quelques mises en garde, les chercheurs ont constaté que les superviseurs étaient assez précis pour séparer la productivité individuelle.

« Sans faire tous ces calculs, les superviseurs sont arrivés à une estimation pas parfaitement exacte, mais assez précise, de qui fait leur poids dans l’équipe », a déclaré Uribe.

Les superviseurs étaient les plus précis dans l’évaluation des performances des travailleurs qui avaient une certaine autorité sur les performances de leur équipe et des travailleurs qui étaient alternés entre différentes équipes, a déclaré Uribe. D’autre part, des facteurs démographiques tels que la race et le sexe n’affectaient pas l’exactitude des évaluations des superviseurs.

Uribe a déclaré que l’étude suggère quelques points clés pour les entreprises qui ont du mal à évaluer les performances individuelles en équipe.

Premièrement, la rotation régulière des employés entre différentes équipes pourrait aider à clarifier les différences dans les contributions individuelles.

« Lorsque vous avez un travailleur qui fait toujours partie de la même équipe avec les mêmes collègues, il est un peu plus difficile pour le responsable de comprendre qui fait quoi », a-t-il déclaré.

Cela pourrait être particulièrement utile pour les travailleurs de niveau inférieur, dont les évaluations des superviseurs peuvent être moins précises.

Deuxièmement, bien que plus de rotations puissent fournir plus d’informations pour séparer les contributions individuelles, il y a un inconvénient potentiel à mettre en œuvre explicitement un tel système. Les managers doivent être conscients que les travailleurs qui savent comment ils sont évalués peuvent essayer de « jouer » avec le système, par exemple en retirant les outils nécessaires à leurs coéquipiers lorsqu’ils sont absents pour s’assurer que la productivité diminue.

L’étude – co-écrite par Seth Carnahan de la Olin Business School de l’Université de Washington, John Meluso du Complex Systems Center de l’Université du Vermont et Jesse Austin-Breneman du Département de génie mécanique de l’Université du Michigan – a été acceptée pour publication dans la Revue de gestion stratégique.

Uribe a déclaré que l’analyse des chercheurs était spécifique à un environnement de fabrication. Il espère approfondir la question avec différents types de travail, tels que les technologies de l’information ou le conseil, où la productivité est moins standardisée.

« Ce serait merveilleux si nous pouvions obtenir le type de données dont nous disposons sur la production fine au niveau de l’équipe pour comprendre comment cela se passe avec différents types de travail », a-t-il déclaré. « Si nous entrons dans un travail plus difficile à mesurer, ce type de processus est en fait plus important. »