stratégie en période d’incertitude

La plupart des cadres stratégiques existants, développés à une époque plus stable, ne fonctionnent pas bien dans des conditions dynamiques. Nous avons besoin de nouveaux cadres pour guider les entreprises dans l’incertitude. Et trois caractéristiques clés émergent qui sont communes à ces cadres : la capacité de l’individu à faire face à l’incertitude ; la capacité d’expérimentation de l’organisation ; et réaliser que la stratégie est un exercice créatif.

Avez-vous remarqué la ruée des entreprises vers l’agilité ? Les nombreux appels à la transformation ? Alors que nous entrons dans une ère d’incertitude, les entreprises ont désespérément besoin d’outils pour suivre le rythme. Le problème est que la plupart de nos frameworks existants, développés à une époque plus stable, ne fonctionnent pas très bien dans des conditions dynamiques. Cela ne veut pas dire que les anciens cadres et les outils qui les accompagnent sont complètement hors de propos. Il sera toujours nécessaire de comprendre la structure de l’industrie ou d’utiliser vos ressources pour créer de nouveaux avantages, mais lorsque le monde évolue rapidement, nous avons besoin d’autres outils.

Heureusement, les nouvelles ne sont pas toutes mauvaises. Une grande partie de l’incertitude à laquelle nous sommes confrontés apporte de nouvelles opportunités. Mes recherches portent sur les liens entre l’incertitude et la possibilité, et sur les façons dont nous pouvons utiliser la première pour identifier et actualiser la seconde. Je pense qu’il existe en fait de meilleurs cadres pour diriger une organisation dans l’incertitude. Trois caractéristiques principales sont communes à ces frameworks :

La capacité de l’individu à faire face à l’incertitude

Les organisations sont créées, dirigées et dirigées par des personnes. Afin de bien diriger les organisations, nous formons des personnes dans des disciplines telles que le marketing, la finance et le leadership. Cependant, l’incertitude pose un défi particulier, car peu d’entre nous sont formés pour y faire face. Ainsi, alors que nous pouvons exiger l’innovation, la transformation et le changement, la plupart des gens évitent le moindre soupçon de risque et tombent dans une variété de pièges comportementaux qui limitent la capacité des organisations à se développer et à s’adapter. Le défi est que la croissance, le changement et la transformation s’accompagnent inévitablement d’incertitudes. Nous devons passer par l’incertitude pour arriver à la possibilité.

Lorsque les dirigeants peuvent être formés pour bien faire face à cette incertitude et pour guider les autres à travers l’inconnu, ils peuvent augmenter la capacité de l’ensemble de l’organisation à créer de nouvelles sources de croissance. Pour illustrer, deux conglomérats de mode de luxe, Louis Vuitton Moët Hennessy et SMCP (qui comprend les marques bien connues Sandro et Maje) embauchent et forment pour « Ability to Uncertainty ». Dans une entrevue, Daniel Lalonde, PDG de SMCP, attribue la capacité de l’entreprise à tripler ses revenus dans un marché encombré à cette capacité d’incertitude, ou à la capacité des membres de l’équipe à faire face à l’incertitude avec créativité et enthousiasme.

Bien qu’il existe des preuves claires dans plusieurs domaines que les gens peuvent apprendre à gérer l’incertitude, la sélection et la formation pour le faire sont encore une pratique émergente. Dans notre travail, nous soutenons qu’il se compose de quatre pratiques fondamentales : premièrement, transformer l’incertitude d’une source de perte en une passerelle vers de nouvelles opportunités ; deuxièmement, préparez-vous et préparez l’organisation à être plus résilients à l’incertitude grâce à la connaissance de soi ; troisièmement, appliquer les bonnes procédures pour agir, par ex. B. Décomposer l’incertitude en petites étapes et s’engager avec la flexibilité cognitive ; et quatrièmement, l’auto-préservation grâce à une solide hygiène émotionnelle et cognitive face à la déception et au changement. Ce sont toutes des compétences qui peuvent être apprises.

Expérimentation organisationnelle

Il y a un peu plus d’une décennie, alors que l’incertitude atteignait un point de basculement, les experts prévoyaient que les entreprises seraient obligées de se débarrasser de structures bureaucratiques plus familières au profit d’alternatives non hiérarchiques qui leur permettraient de se comporter davantage comme un troupeau de mouettes ou une colonie de fourmis. réagit instinctivement pour s’adapter aux nouvelles opportunités. Nous sommes actuellement au milieu d’une grande expérience de formes organisationnelles non hiérarchiques, avec des étiquettes telles que les structures agiles, holocratiques, plates et basées sur le marché qui deviennent monnaie courante. Certaines parties de ces expériences réussiront et d’autres échoueront. Mais l’objectif sous-jacent est juste, qui est de créer une organisation capable de l’expérimentation nécessaire pour découvrir et créer de la croissance.

Cela nécessite plusieurs éléments essentiels. Premièrement, les entreprises devraient, autant que possible, donner aux gens les moyens d’utiliser leur intelligence innée pour résoudre des problèmes qui sont personnellement importants pour eux – ils obtiennent presque toujours de bien meilleurs résultats que lorsqu’ils sont guidés dans leur travail et se sentent aliénés. Deuxièmement, les entreprises devraient passer de longs cycles basés sur la planification à de courtes expériences de test et d’apprentissage. Troisièmement, ils devraient créer les structures organisationnelles qui permettent aux gens d’expérimenter plutôt que de les empêcher. C’est la vraie magie derrière des frameworks comme Agile : ils permettent aux gens d’utiliser leur intelligence innée, expérimentent en cycles courts pour trouver le chemin, puis leur permettent d’agir sans avoir besoin d’une douzaine d’approbations. Les dirigeants sont toujours importants pour poser les grandes questions et orienter les gens vers les problèmes clés à résoudre, mais l’organisation qui est prête pour l’ère de l’incertitude est conçue pour expérimenter et s’adapter.

Notez qu’Amazon promeut rarement le travail agile, mais ils soulignent qu’ils sont une organisation expérimentale comme la clé de leur succès. Lorsqu’il était PDG, Jeff Bezos a déclaré : « L’une des choses que nous avons faites chez Amazon a été de réduire le coût de l’exécution des expériences… Si vous pouvez augmenter le nombre d’expériences que vous essayez de 100 à 1 000, augmentez considérablement les innovations que vous produire. »

Reconnaître cette stratégie est un exercice créatif

Je pense à des cadres de stratégie pour des environnements plus stables comme la construction de châteaux (par exemple, le cadre Five Forces de Michael Porter) ou les échecs (par exemple, la vue basée sur les ressources proposée par Jay Barney); Cela contraste avec la stratégie dans des environnements dynamiques, qui ressemblent plus à du surf, où vous essayez d’être agile et d’être prêt à saisir les vagues d’opportunités. Mais il y a une différence : dans des environnements incertains, nous ne nous contentons pas de surfer sur les vagues, nous les créons. La stratégie en tant que création consiste à créer, façonner et définir de nouveaux marchés. Prenons le cas de Mercedes Benz. Pendant des décennies, le géant de l’automobile a eu du mal à accéder au marché secondaire rentable pour les ventes et les réparations. Ils ont récemment formé une nouvelle race d’entreprise, un hybride d’entreprise et de start-up, pour lancer RepairSmith, le premier service de réparation sur site à grande échelle. En très peu de temps, ils ont effectué plus de 100 000 réparations sur site avec des marges et des scores nets de promoteur incroyables.

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Bien sûr, ces trois idées – incertitude, organisation expérimentale et stratégie comme création – ne sont qu’une sélection des approches que nous considérons comme complémentaires à la stratégie sur des marchés plus stables. La science de l’incertitude n’invalide pas les cadres stratégiques antérieurs, mais elle trace une ligne et soutient que si vous voulez créer de la croissance, du changement ou de la transformation, vous êtes sur le territoire de l’inconnu et avez donc besoin d’outils différents. En période d’incertitude, disposer des bons outils est essentiel pour les entreprises qui cherchent à rester à la pointe de leur industrie.