Pourquoi Microsoft mesure le succès des employés, pas l’engagement

Une chose est claire : aucun d’entre nous n’est aujourd’hui la même personne qu’avant 2020, donc à mesure que nos effectifs changent, les moyens de les responsabiliser doivent également évoluer.

Chez Microsoft, où nous travaillons au sein de l’équipe People Analytics, cela signifie apprendre ce que les données peuvent nous dire sur la façon dont nos employés s’efforcent de vivre leur vie de manière significative. En particulier, nous avons découvert une nouvelle façon de mesurer le succès au travail et en dehors qui va au-delà de l’engagement.

Dans cet article, nous expliquons comment et pourquoi nous avons mis au point cette mesure – et comment votre propre entreprise peut apprendre de nos expériences.

Pourquoi Thrive est la nouvelle étoile polaire

Avant cette année, nous avons mené un long sondage annuel sur l’engagement des employés. Il a souvent fallu des mois pour digérer et planifier l’action. Néanmoins, nous avons constamment rencontré des difficultés dans l’élaboration d’une définition commune de l’engagement dans l’ensemble de l’organisation. Et souvent, malgré les scores d’engagement des employés indiquant que les choses allaient bien, lorsque nous avons approfondi les réponses, il est devenu clair que les employés avaient du mal. Pour nous, c’était le signe que nous n’avions pas encore assez élevé la barre de l’expérience employé, et cela nous a motivés à mieux mesurer ce qui compte.

Nous avons donc commencé à demander aux employés de donner leur avis tous les six mois dans le cadre d’une enquête plus courte mais plus ciblée pour laquelle nous nous sommes associés à la plateforme de réussite des employés Glint. Cette nouvelle approche nous aide à rester au plus près des commentaires des employés et à y répondre plus clairement et plus rapidement.

Nous avons également essayé de placer une nouvelle barre plus haute au-delà de l’engagement, en nous inspirant de nombreuses sources. L’un d’eux était ce que notre Chief People Officer, Kathleen Hogan, appelle « Les 5 P ». Semblable à la hiérarchie de Maslow, la satisfaction des employés est divisée en cinq éléments clés séquentiels : rémunération, avantages, personnes, fierté et objectif. À une époque qui a incité de nombreuses personnes à réfléchir au rôle du travail et de la carrière dans leur vie, nous avons estimé qu’il était important de recalibrer nos aides auditives pour mesurer nos progrès vers cet objectif final – un sens du but. Nous avons également été inspirés par les recherches de Gretchen Spreitzer de la Ross School of Business et de ses collègues sur l’épanouissement comme antidote à la langueur. Alors que nous allions au-delà de l’engagement des employés, nous avons décidé de nous concentrer sur notre propre version de la réussite des employés.

Chez Microsoft, nous définissons le succès comme « être ». sous tension et habilité Fabriquer un travail significatif. » C’est la nouvelle demande fondamentale que nous avons pour nos employés, qui nous pousse à nous développer davantage chaque jour pour que chaque employé sente qu’il poursuit cet objectif. Notre objectif de réussite n’est pas seulement de nous remettre de l’impact de la pandémie ou de réconcilier le sentiment des employés avant la crise de Covid-19. Il s’agit de sortir de l’autre côté et de faire encore mieux.

Comment il semble prospérer

Lorsque les premières données de notre sondage auprès des employés sont arrivées plus tôt cette année, nous avons commencé à comparer nos succès pour la première fois. Non seulement avons-nous examiné le nombre de personnes qui ont déclaré avoir réussi, mais nous avons également calculé les moyennes à l’échelle de l’entreprise en fonction des réponses sur une échelle de cinq points : si un employé sélectionnait « fortement en désaccord », cela signifiait un score individuel de zéro à « pas du tout ». « . d’accord » serait l’équivalent de 100. Cela garantissait que nos idées tenaient compte de tous les sentiments positifs, négatifs et neutres.

Après avoir analysé les résultats, nous avons constaté que la réussite moyenne dans l’ensemble de l’organisation était de 77 – un chiffre que nous pensons être élevé, mais sur lequel nous pouvons encore travailler. Lorsque nous avons décomposé l’épanouissement en ses trois composantes, nous avons constaté que le travail significatif (79) et l’autonomisation (79) étaient tous deux mieux classés parmi les employés que dynamisés (73).

Pour comprendre les expériences des employés derrière les chiffres, nous avons examiné les réponses à l’enquête ouverte. Trois grands thèmes se sont démarqués.

la culture compte.

Ce que nous avons vu, c’est que les employés qui réussissent et ceux qui échouent parlent tous deux de culture, mais de manières très différentes.

Les employés qui réussissent ont parlé d’un environnement collaboratif et d’un travail d’équipe avec des collègues, d’une culture inclusive avec autonomie et flexibilité, et d’un soutien au bien-être. Ces commentaires font référence à des exemples tels que la capacité d’avoir des conversations honnêtes et sans jugement sur des problèmes difficiles en mettant l’accent sur la recherche de solutions.

Les employés qui n’allaient pas bien ont parlé de silos, de bureaucratie et d’un manque de coopération. Dans ces commentaires, nous entendons un manque d’agence et un sentiment d’être un rouage dans une machine. En d’autres termes, le contraire de devenir habilité et dynamisé pour faire un travail significatif.

Un village doit prospérer.

En creusant plus profondément dans les chiffres, il devient clair que chacun a un rôle à jouer. Chez Microsoft, nous avons longtemps réfléchi à l’importance des managers, et nous savons que leur rôle était plus important que jamais car ils aidaient leurs équipes à surmonter l’incertitude. Il est encourageant de voir nos managers briller dans une période aussi difficile. « Mon responsable me traite avec dignité et respect » a obtenu un score de 93, ce qui signifie que presque tous les employés sélectionnés sont « tout à fait d’accord » – mais cela signifie également que nous devons toujours nous assurer que c’est l’expérience de chaque employé. Nous avons également obtenu des scores élevés pour la confiance dans l’efficacité des managers (87) et le soutien des managers pour les carrières (85), ce qui montre que les managers sont convaincus que les managers aident leurs équipes à réussir dans l’organisation.

Bien que nous considérions ces résultats comme des points forts, ce sont des points forts sur lesquels nous visons à nous appuyer pour offrir une expérience positive à tous les employés.

Le succès et l’équilibre travail-vie ne sont pas les mêmes.

Alors que nous réfléchissons à la manière de soutenir l’épanouissement, il est important de le différencier de l’équilibre travail-vie personnelle. Alors que le succès vient d’être dynamisé et habilité à faire un travail significatif dans votre rôle, l’équilibre travail-vie personnelle reflète également la vie personnelle des employés. Le personnel a évalué sa satisfaction à l’égard de l’équilibre travail-vie personnelle à 71 et bien qu’il soit encourageant de voir l’équilibre travail-vie personnelle s’améliorer, il n’a pas encore complètement retrouvé les niveaux d’avant Covid. Et il y a des moments où le succès et l’équilibre travail-vie peuvent aller dans des directions différentes.

Par exemple, un étudiant de première année qui se sent sous-utilisé dans son rôle peut avoir un bon équilibre travail-vie en termes d’heures et de charge de travail, mais peut ne pas se sentir énergisé au travail ou inspiré par l’importance et l’impact de ce sur quoi il travaille. D’un autre côté, il y a des moments où les gens se sentent tellement responsabilisés et satisfaits par le travail acharné qu’il faut pour faire avancer un grand projet qu’ils peuvent faire un compromis à court terme sur l’équilibre travail-vie personnelle.

Nous savons que l’équilibre travail-vie peut fluctuer, mais nous voulions apprendre des employés qui apprécient leur équilibre travail-vie et ont déclaré avoir réussi dans cette partie de leur vie axée sur le travail. Nous avons donc comparé les 56 % de nos employés qui ont déclaré avoir réussi et atteint un meilleur équilibre travail-vie personnelle aux 16 % qui ont réussi mais qui avaient des scores inférieurs en matière d’équilibre travail-vie personnelle.

En combinant les données de sentiment avec des métadonnées de calendrier et d’e-mail non identifiées, nous avons constaté que ceux qui avaient le meilleur des deux mondes avaient cinq heures de moins dans leur semaine de travail, cinq heures de collaboration en moins, trois heures de concentration en plus et 17 employés de moins sur leur réseau interne avaient une taille . Cela confirme ce que nous savons des recherches précédentes sur l’équilibre travail-vie personnelle et des analyses de la taille du réseau, qui nous ont montré qu’une collaboration accrue a un impact négatif sur la perception des employés de l’équilibre travail-vie personnelle. Cela confirme également que la collaboration n’est pas mauvaise en soi – pour de nombreux employés, ces moments de travail d’équipe étroit et de recherche d’un objectif commun peuvent alimenter le succès. Quoi qu’il en soit, il est Il est important d’être conscient de l’impact d’une collaboration intense sur l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, et les dirigeants et les employés doivent se méfier du fait que cette intensité devienne une opération 24h/24 et 7j/7.

Les défis du succès sur la voie de l’avenir

Alors que de plus en plus d’entreprises accordent une attention particulière à la façon dont elles écoutent et aident leurs employés, il est important de passer du temps à comprendre ce qu’est votre North Star – et de vous assurer qu’il est lié aux résultats que vous souhaitez obtenir en tant qu’entreprise . Cette nouvelle ère de travail hybride ne fonctionnera pas pour les employés s’ils n’écoutent pas – ou si ce que vous écoutez n’évolue pas avec eux et la façon dont ils font leur travail. Il n’y a pas de solution unique, mais porter une attention particulière à l’évolution de votre main-d’œuvre est une voie à suivre.

Nous savons que ce n’est que le début de notre voyage pour comprendre cela dans notre propre organisation. Un regard holistique sur les réponses écrites de ceux qui n’allaient pas bien fournit des indices supplémentaires sur ce que nous pouvons encore améliorer pour nos employés. Par exemple, alors que les employés ont évalué « Je me sens inclus dans mon équipe » comme étant élevé à 86, le fil conducteur de loin le plus commun parmi ceux qui n’ont pas réussi était un sentiment d’exclusion – d’un manque de collaboration au sentiment d’être exclu des décisions, aux difficultés politiques et bureaucratiques. Nous continuerons à veiller à ce que l’inclusion soit ressentie comme faisant partie de notre culture dans toutes les équipes et organisations.

En fin de compte, chaque score, élevé ou faible, nous donne une base pour continuer à écouter, apprendre, améliorer et nous adapter aux nouveaux changements qui sont sans aucun doute à venir. Alors que nous entrons dans l’ère du travail hybride, nous sommes impatients d’approfondir les chiffres pour comprendre comment le succès peut être débloqué sur différents lieux de travail, professions et méthodes de travail.