Comment les leaders modernes diffèrent de leurs ancêtres

Scroissance spirituelle est un étrange mandat pour les écoles de commerce préparant les diplômés à faire de la manne dans un monde laïc. Un tel établissement hé hé Paris a néanmoins décidé d’envoyer des étudiants en randonnée à travers la campagne française dans un village isolé, où un moine bénédictin (ancien avocat) les guide à travers des dilemmes éthiques. La question de savoir si le séminaire de trois jours représente un départ de la logique commerciale axée sur le profit vers une forme de capitalisme plus conviviale et plus douce est à débattre. Mais cela montre qu’il y a des attentes pour ce qui vous rend formidable MBA Le programme – et avec lui un grand leader – est en pleine mutation.

MBA Les cours (voir economic.com/whichmba pour nos classements) se concentraient sur l’analyse des chiffres et la stratégie commerciale. Les managers doivent encore maîtriser ces compétences. Mais le monde de l’entreprise a changé depuis MBA est d’abord devenu un rite de passage pour les cadres supérieurs. Les équipes de direction répondent à un nombre croissant de parties prenantes, des employés aux militants sociaux, et font face à un examen public de la gouvernance environnementale, sociale et d’entreprise de leurs entreprises (ça G) enregistrement. La simple création de valeur actionnariale ne suffit plus.

Une conséquence de cette tendance est que la gestion d’une entreprise moderne nécessite une liste sans cesse croissante d’aptitudes et de compétences. En plus des compétences financières et numériques, du sens stratégique et des compétences en communication, les dirigeants doivent avoir une connaissance des chaînes d’approvisionnement, de la science du climat et bien plus encore. Ils doivent s’assurer que leurs effectifs sont diversifiés et inclusifs. Et à mesure que la vie professionnelle devient hybride, mêlant temps de bureau et travail à domicile, on leur demande également de passer plus de temps à s’occuper de leurs subordonnés.

Certaines de ces nouvelles tâches seront déléguées à de nouveaux rôles dans l’entreprise. Le prince Harry est le Chief Impact Officer d’une entreprise de la Silicon Valley. Clifford Chance, un cabinet d’avocats, a nommé un responsable mondial du « bien-être et de l’expérience des employés ». Près de 5 000 personnes sur LinkedIn, un réseau social, se désignent comme des « Chief Happiness Officers ». Pourtant, la plupart des cadres supérieurs devront presque certainement effectuer chacune de ces nouvelles tâches dans une plus ou moins grande mesure.

Avec 24 heures dans une journée – et même les cadres qui travaillent dur ont besoin de sommeil – leur charge de travail change. Lorsque vous consacrez plus de temps aux employés et aux autres parties prenantes, les dirigeants ont moins de temps pour faire d’autres choses, y compris celles qui sont essentielles à la mission, comme l’élaboration de stratégies pour leur entreprise. Depuis 2006, Michael Porter et Nitin Nohria de la Harvard Business School poursuivent ce présidents faire toute la journée. Ils constatent que les patrons passent 25 % de leur vie professionnelle à cultiver des relations avec des initiés et des étrangers, plus qu’ils ne prêtent attention à la stratégie (21 %), à la culture (16 %), aux grognements (11 %) et à la négociation (4 %). ) consacrer.

Bien que MM. Porter et Nohria ne disposent pas encore des données pertinentes, des preuves anecdotiques suggèrent que le travail hybride pourrait déplacer encore plus les journées de travail des cadres vers la gestion des personnes. Par exemple, les responsables du recrutement signalent que les responsables passent plus de temps à tenir la main des employés. Les patrons étaient des travailleurs hybrides avant le Covid-19. La pré-pandémie président passaient environ la moitié de leur temps au bureau et le reste à des réunions externes, à voyager ou à travailler à domicile. Plus d’un tiers de leurs communications se faisaient par chat vidéo, e-mail ou téléphone. La différence maintenant est que tout le monde passe aussi peu de temps au bureau, sinon moins. Cela réduit encore les possibilités de contact en face à face, rendant les relations avec les employés plus difficiles et presque certainement plus chronophages.

À mesure que la charge de travail des dirigeants du 21e siècle change, cela change aussi MBA programmes d’études. De nombreuses institutions construisent avec impatience de nouveaux modules plus conviviaux. La Harvard Business School en a désormais une intitulée « Reimagining capitalism ». à la place de, organisme français, enseigne aux étudiants « Économie et Société ». Beaucoup de MBA Les programmes offrent des cours sur les compétences interpersonnelles. Certains sont des cours sur mesure pour l’ère Zoom, soulignant les pièges courants des négociations virtuelles, par exemple. Cela laisse inévitablement moins de temps pour d’autres cours plus traditionnels.

Certaines écoles repensent même fondamentalement leurs politiques de recrutement pour refléter la nature évolutive de la gestion moderne. Cela peut inclure la conduite d’entretiens de groupe pour évaluer les compétences non techniques des candidats plutôt que leur simple intellect, ou la sélection des candidats pour des traits émotionnels tels que l’empathie, la motivation et la résilience par le biais de questionnaires, de lettres ou d’essais. Les changements dans la façon dont les écoles de commerce recrutent, ainsi que dans ce qu’elles enseignent, peuvent à leur tour affecter qui postule. Étant donné qu’un diplôme d’école de commerce est conçu en partie pour envoyer un signal fort de capacité de leadership, cela peut déterminer quel type de personne monte dans l’ordre hiérarchique de l’entreprise. Ça ne peut pas être celui de tes parents MBA. ■

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