Pour obtenir des résultats, les meilleurs leaders poussent et tirent leurs équipes

Au cours de la dernière année, on a demandé aux dirigeants d’être moins exigeants et plus empathiques envers les employés individuels. Pour obtenir des résultats, les managers devaient s’appuyer sur le « pull » : donner aux employés leur mot à dire sur la manière dont une tâche était exécutée et utiliser l’inspiration et la motivation pour les mettre sur pied. Mais l’analyse de milliers d’évaluations à 360 degrés a montré que les dirigeants les plus efficaces savent aussi comment « pousser » – obtenir des résultats en disant aux gens quoi faire et en les tenant responsables. enlever ça ? Vos efforts pour augmenter votre empathie ne doivent pas diminuer votre capacité à appliquer occasionnellement une pression en cas de besoin. Les données montrent qu’il peut s’agir d’une force puissante qui renforce la confiance des employés. La clé est de savoir quand utiliser quelle approche, en fonction de la tâche, du moment et des personnes.

Lorsque vous voyez une tâche qui doit être accomplie par votre équipe, « poussez-la » pour qu’elle soit accomplie, ou « attirez-la » en lui donnant son mot à dire dans l’exécution et en utilisant l’inspiration et la motivation pour la motiver à y aller ? Ce sont deux approches très différentes pour atteindre un objectif et la dernière est souvent la meilleure, mais savoir combiner ces deux voies est une compétence importante pour les managers et les dirigeants.

Prenez cet exemple de l’un de nos clients. Il y avait une discussion continue sur les politiques environnementales et de durabilité de l’entreprise. Le PDG a permis le débat et a encouragé tout le monde à s’impliquer. Le PDG a fermement soutenu la nécessité d’un changement, mais a accordé du temps pour une discussion approfondie (en utilisant l’approche d’attraction). Cependant, deux membres de l’équipe de direction étaient pessimistes et réticents à mettre en œuvre l’une des initiatives proposées. Après deux mois d’inactivité, le PDG a annoncé à l’équipe que l’entreprise mettrait en œuvre deux initiatives et a déclaré que tout le monde devait se joindre (passer à l’approche push). Un dirigeant a hésité et a clairement indiqué qu’il ne soutiendrait pas les initiatives. Le PDG l’a licencié à la fin de la semaine (en utilisant l’approche push ultime).

Les dirigeants qui sont prêts à tirer mais qui recourent finalement à une forte poussée sont un bon exemple de la puissance de la combinaison de ces deux approches. Pousser trop fort peut saper la satisfaction, mais parfois c’est nécessaire, surtout lorsque tirer ne fonctionne tout simplement pas.

Dans nos recherches, mon collègue Jack Zenger et moi avons identifié deux comportements de leadership qui visent le même objectif final mais utilisent des approches opposées. Nous appelons un comportement « drive for results » (pousser) et l’autre « inspirer et motiver les autres » (pull). Permettez-moi de définir ce que je veux dire.

Définir pousser et tirer

Lorsqu’un leader identifie un objectif qu’il souhaite atteindre, Il y a deux façons différentes d’y arriver.

Presse signifie donner des instructions, dire aux gens quoi faire, fixer un délai et, en général, tenir les autres responsables. Il est du côté « autoritaire » du spectre du leadership.

Dessinerd’autre part, implique de décrire une tâche requise à un subordonné direct, d’en expliquer la raison sous-jacente, de voir quelles idées ils pourraient avoir sur la meilleure façon de l’accomplir et de leur demander s’ils sont prêts à le faire. Le leader peut encore renforcer l’attrait en décrivant ce que ce projet pourrait faire pour le développement de l’employé. Idéalement, l’énergie et l’enthousiasme du leader pour l’objectif sont contagieux.

En rassemblant des données auprès de plus de 100 000 dirigeants grâce à nos 360 évaluations, nous avons mesuré à la fois le push et le pull et avons constaté que 76 % des dirigeants étaient évalués par leurs pairs comme étant plus compétents pour pousser que pour tirer. Seuls 22 % des leaders ont obtenu une meilleure note en traction et seulement 2 % ont obtenu une note égale dans les deux compétences.

Nous avons également demandé aux personnes qui ont évalué ces leaders (plus de 1,6 million de personnes) quelles compétences sont les plus importantes pour qu’un leader réussisse dans son travail actuel. Tirer (inspirer les autres) a été classé comme le plus important, tandis que pousser (s’efforcer d’obtenir des résultats) a été classé au cinquième rang.

Comprendre ce que les gens veulent et ont besoin

Bien que nos données montrent clairement que la plupart des dirigeants pourraient bénéficier d’une amélioration de leur capacité à attirer ou à inspirer les autres, nos recherches ont révélé que les dirigeants qui réussissaient à la fois à pousser et à tirer étaient finalement les plus efficaces.

Nous avons recueilli des données d’évaluation à 360 degrés sur 3 875 dirigeants de la pandémie. Dans cette analyse, nous avons procédé comme suit :

• Les subordonnés directs ont évalué l’efficacité du leader à la fois pour pousser (rechercher des résultats) et tirer (inspirer et motiver les autres).
• Les subalternes directs ont également été invités à évaluer leur confiance que l’organisation atteindrait ses objectifs stratégiques et leur satisfaction à l’égard de leur organisation en tant que lieu de travail.
• Nous avons quartilé les données des leaders push et pull et identifié celles qui étaient faibles (quartile inférieur) et élevées (quartile supérieur).

Les résultats sont consignés dans le tableau ci-dessous. Lorsque l’incitation et l’attraction se situent toutes deux dans le quartile inférieur, la confiance et la satisfaction des subalternes directs sont faibles. Lorsque la poussée est élevée et que la traction est faible, la confiance et la satisfaction augmentent. Lorsque l’attraction est élevée, la satisfaction atteint des niveaux bien supérieurs à la confiance. Lorsque les deux sont élevés, vous verrez l’augmentation la plus notable. (Remarque : la confiance élevée et la satisfaction élevée ont été mesurées par le pourcentage de personnes ayant obtenu une note de 5 sur une échelle de 5 points. Il s’agit d’un niveau de satisfaction très élevé.)

Réunir pousser et tirer ensemble

Alors que de nombreux dirigeants du monde entier se débattent avec la rétention des employés et comment empêcher leurs employés de rejoindre la grande démission, ils se posent des questions difficiles. Comment motivez-vous les gens à rester ? Comment les encouragez-vous à redoubler d’efforts ? Que veulent-ils et ont-ils vraiment besoin de leur environnement de travail ?

Ces dernières années, on a demandé aux dirigeants d’être moins exigeants et plus empathiques envers les employés individuels. Plus d’attraction, moins d’incitation semble être ce qu’il faut pour garder les employés talentueux. Bien que je sois d’accord avec ce sentiment, ces données offrent également un avertissement sévère. Vos efforts pour augmenter votre empathie ne doivent pas diminuer votre capacité à appliquer occasionnellement une pression en cas de besoin. Comme le montrent nos données, cela peut être une force puissante qui inspire la confiance.

En fait, votre influence en tant que leader vient de votre capacité à savoir quand utiliser quelle approche, en fonction de la tâche, du moment et des personnes. Ainsi, la prochaine fois que vous essaierez d’atteindre un objectif significatif, demandez-vous si votre équipe a vraiment besoin d’un bon coup de pouce, d’un gros coup de pouce, ou peut-être des deux.