Le monde du travail peut être impitoyable, car la concurrence sur le marché peut exercer des pressions considérables sur les salariés. Les délais incessants, la diminution des ressources et les changements de priorités ont tous des conséquences néfastes sur le bien-être et la santé mentale des employés. Dans mon pays natal, la Belgique, plus des deux tiers (66,4 %) des personnes en invalidité pour raisons psychologiques ont eu des cas liés à la dépression ou au burn-out.
Ces statistiques inquiétantes reflètent des tendances plus larges dans les pays de l’OCDE, où près de la moitié (47,6 %) des travailleurs souffrant de problèmes de santé mentale ont été absents du bureau au cours de l’année écoulée, contre seulement plus de 30 % de ceux qui n’ont pas de tels problèmes.
Ramener (en douceur) les employés qui reviennent dans le giron
Études montrent que les salariés qui retournent au travail après une absence liée à des problèmes de santé mentale présentent un risque élevé de rechute, en particulier au cours de la première année. Par exemple, 90 % des rechutes surviennent dans les trois ans, avec un nombre important de rechutes au cours des 12 premiers mois.
Une stratégie de réintégration réussie aide non seulement les employés à reprendre leur poste, mais garantit également qu’ils restent engagés et productifs à long terme. Pour les entreprises, cela implique de créer un environnement favorable qui répond à la fois aux besoins immédiats des employés qui reviennent et aux défis permanents auxquels ils peuvent être confrontés.
Réintégration : pas seulement entre employés et employeurs
Une réintégration réussie dépend de nombreux facteurs, mais l’un d’entre eux est crucial, mais souvent négligé : la dynamique entre un employé qui revient et ses collègues.
Pour que le travailleur qui revient puisse réussir sa réinsertion, il est essentiel que ses collègues comprennent l’importance de leur soutien. Cette compréhension n’est pas facile à obtenir, car le processus de retour au travail implique souvent des mesures qui peuvent apparaître comme des « privilèges » aux yeux des autres.
Souvent, les employés qui reviennent travaillent initialement à temps partiel, ont des modalités de travail adaptées et les tâches stressantes ou exigeantes sont limitées. Si tout cela se produit après une longue période d’absence – ce qui augmente souvent la pression sur les collègues restants – il apparaît immédiatement qu’une communication ouverte sur la réintégration du collaborateur qui revient avec « toute l’équipe » est vitale.
Un aspect clé est la gestion des attentes : si l’équipe ne sait pas clairement ce qu’elle peut et ne peut pas attendre du collègue qui revient à chaque étape de la réintégration, des frictions peuvent en résulter. Cette situation peut être exacerbée lorsque le collègue de retour et l’employeur cherchent, pour de bonnes raisons, à respecter les limites de travail qui ont été fixées pour la réintégration.
C’est pourquoi il est très important de communiquer à l’équipe les raisons de ces mesures, tout en respectant le secret médical. Les managers doivent considérer ces ajustements comme nécessaires à la santé et à la productivité à long terme de l’employé et de l’organisation, ce qui profite en fin de compte à toutes les personnes impliquées.
Cela nécessite également une communication claire sur les capacités et les limites de l’employé qui revient. Les collègues doivent être informés du rythme attendu de réintégration et de l’importance de soutenir leurs pairs. Pensez également au meilleur processus d’affectation des tâches : après une absence causée par le stress, il est souvent judicieux de faire déléguer les tâches par le supérieur direct de l’employé plutôt que de le mettre à la disposition de tous les membres de l’équipe.
S’inscrit dans une politique globale de réintégration
De nombreuses entreprises ne disposent toujours pas de politiques de réintégration bien développées et durables. Mes conseils sont un bon point de départ et fonctionneront encore mieux dans le cadre de la politique globale d’absentéisme qui lève les tabous décrite ci-dessous :
Nécessité stratégique
La réintégration durable n’est pas seulement une question de compassion, mais aussi une nécessité stratégique pour la rétention des employés et la résilience organisationnelle. En se concentrant sur une dynamique de soutien entre collègues et en relevant les défis uniques de la réintégration, les dirigeants d’entreprises européennes et les professionnels des ressources humaines peuvent améliorer considérablement leurs efforts de rétention.
Comprendre et mettre en œuvre des stratégies de réintégration efficaces conduira à des lieux de travail plus sains, à des taux de roulement plus faibles et, en fin de compte, à une main-d’œuvre plus solide et plus engagée.
La responsabilité d’une réintégration réussie s’étend au-delà de l’individu et de son supérieur direct et s’étend à l’ensemble de l’organisation. Créer un environnement de travail favorable, compréhensif et flexible est essentiel pour garantir que les employés non seulement retournent au travail, mais s’épanouissent dans leur rôle.
Cet article est republié à partir de La conversation sous licence Creative Commons. Lis le article original.