Bien que beaucoup d’entre nous puissent nommer une poignée de PDG, il est probablement plus difficile d’identifier les administrateurs siégeant aux conseils d’administration de ces mêmes organisations. Le travail des administrateurs, qu’ils occupent des postes bénévoles ou rémunérés, est rarement médiatisé, et lorsqu’il l’est, il s’agit rarement d’une bonne nouvelle.
En effet, les scandales d’entreprise suscitent souvent l’attention du public, se concentrer sur le rôle du conseil d’administration et se demander comment les administrateurs auraient pu négliger des problèmes ou être complices d’une conduite organisationnelle douteuse.
Considérez des exemples tels que Pratiques comptables douteuses de Valeant Pharmaceuticals, qui n’ont pas été détectées et n’ont pas été signalées par le conseil d’administration. Ou la surveillance lâche du conseil d’administration de FTX, ce qui a conduit à l’effondrement de son échange de crypto-monnaie. Ou considérez les lacunes de Gymnastique américaine et les conseils d’administration de Hockey Canada face à des scandales majeurs.
Comment expliquer ces échecs de gouvernance et l’apparente incapacité de certains conseils d’administration à sauvegarder efficacement les intérêts du public ou des actionnaires ? Une partie de la réponse réside dans la manière dont les administrateurs utilisent leur expertise et comprennent leur rôle au sein du conseil.
Que sont les conseils d’administration ?
Le conseil d’administration est un groupe de personnes expertes responsable de superviser la gestion d’une organisation, de définir son orientation stratégique et d’assurer la responsabilité en termes de performance financière et non financière.
Souvent sélectionnés pour leur expérience professionnelle et leur expertise, les administrateurs sont choisi par les membres d’une organisation dans le cas d’une organisation à but non lucratif ou par les actionnaires des sociétés. Ils sont censés protéger les intérêts de ceux qui les ont élus.
Pour exercer leur surveillance efficacement, les administrateurs du conseil d’administration sont affectés à divers comités chargés de superviser les processus et les questions telles que comme finance et auditle risque de gouvernance d’entreprise ou ressources humaines et rémunération des dirigeants.
Les administrateurs sont généralement placés dans des comités en fonction de l’expertise présentée dans leur curriculum vitae. Par exemple, un comptable professionnel agréé siégera probablement au comité des finances et d’audit, tandis qu’un professionnel des ressources humaines est plus susceptible de siéger au comité des ressources humaines et de la rémunération des dirigeants.
Il est logique de doter les comités du conseil d’administration en fonction des domaines d’expertise des administrateurs. est une étape cruciale pour garantir l’efficacité du conseil d’administration.
Cependant, et comme le souligne un étude de terrain que j’ai menée, l’expertise dans un domaine ne garantit pas son utilisation au tableau. Voici ce que j’ai découvert grâce à des entretiens approfondis avec des administrateurs de sociétés ouvertes canadiennes.
Être un expert ou se sentir tel
Certains réalisateurs ne se considèrent pas comme des experts, malgré ce que dit leur CV. Étant donné que les administrateurs ne choisissent pas les comités auxquels ils contribuent, certains pourraient se retrouver impliqués dans des sujets et des processus qui, selon eux, dépassent leur zone de confort et leurs connaissances.
Cela les amène souvent à laisser le leadership à d’autres administrateurs, qu’ils considèrent comme plus compétents, ce qui limite leur propre contribution. Pour cette raison, les indicateurs conventionnels d’expertise comme les titres professionnels, les titres de compétences et les récompenses commerciales peuvent ne pas refléter réellement la compétence perçue d’un administrateur.
De plus, mon étude renforce l’idée selon laquelle la culture d’un conseil d’administration et l’approche du président influencent toutes deux la manière dont les administrateurs mobilisent leur expertise lors des réunions. Les administrateurs ont tendance à suivre les président de la présidence et observez comment les autres membres du conseil agissent et interagissent pour façonner leurs propres actions et pratiques au sein du conseil.
Les administrateurs accordent également souvent la priorité au maintien de relations positives et de collégialité. plutôt que d’affirmer leur expertise à travers des arguments et des questions stimulantes.
À chacun son style de surveillance
Les entretiens que j’ai menés pour cette étude montrent également que les administrateurs du conseil d’administration développent chacun leur propre style de surveillance et leur propre interprétation de leurs responsabilités au sein du conseil.
Alors que les règles et règlements décrivent fonctions officielles des administrateursil n’y a pas d’exigences définies quant à la manière dont ils doivent se préparer aux réunions ou au temps qu’ils doivent investir dans la préparation.
De plus, les verbes utilisés pour définir le rôle des administrateurs du conseil d’administration dans les directives officielles telles que « superviser » superviser » et «faire des décisions » sont au mieux insaisissables et au pire peu clairs.
Cette ambiguïté contribue au manque de clarté quant à ce que les administrateurs devraient faire en pratique pour remplir leur mission de gouvernance.
En conséquence, les administrateurs doivent interpréter et déterminer eux-mêmes quelles pratiques et tâches sont suffisantes. Cela se traduit par des contributions variables au conseil d’administration, certains administrateurs déclarant ne consacrer que quelques heures à préparer les réunions, tandis que d’autres consacrent des journées à lire des documents et à formuler des questions pertinentes à l’avance.
Relever les défis de la gouvernance
Alors que les administrateurs ne se considèrent pas comme des experts et développent leur propre approche des responsabilités du conseil d’administration, il n’est pas surprenant que certains conseils finissent par s’engager uniquement dans une surveillance symbolique.
Il existe essentiellement une différence empirique entre avoir le statut d’expert et se sentir tel. La manière dont les administrateurs assument leurs responsabilités est sujette à interprétation, ce qui peut expliquer pourquoi certains conseils d’administration ne parviennent pas à prévenir ou à détecter les erreurs de gestion, qu’elles soient délibérées ou involontaires.
Remédier aux échecs de la gouvernance nécessite une approche multidimensionnelle. Les conseils d’administration doivent non seulement se concentrer sur la constitution d’un groupe d’administrateurs diversifiés et qualifiés, mais également favoriser une culture qui encourage l’engagement actif, le partage des connaissances et s’engage à assurer une surveillance efficace plutôt qu’une façade de surveillance.
Cet article est republié à partir de La conversation sous licence Creative Commons. Lis le article original.