La recherche avertit de se méfier des acquisitions de vos partenaires d’alliance

Les alliances et les acquisitions sont souvent considérées séparément et gérées par des unités différentes, mais Dovev Lavie (Université Bocconi, Milan) prévient que « les responsables d’alliances devraient surveiller les acquisitions de leurs partenaires et étudier leurs cibles d’acquisition afin d’identifier les menaces concurrentielles et les opportunités de synergies. De même. , les responsables de l’organisation acquéreuse doivent évaluer les implications de leurs acquisitions pour leur portefeuille d’alliances. »

Dans une étude à paraître dans le Revue de gestion stratégiqueco-écrit avec Randi Lunnan et Binh Minh T. Truong (BI Norwegian Business School), le professeur Lavie constate qu’une acquisition initiée par le partenaire d’alliance d’une entreprise affecte la valeur que l’entreprise peut créer et tirer de son alliance avec le partenaire acquéreur.

L’effet dépend de la relation entre l’activité de l’entreprise et l’activité de l’entreprise acquise – à savoir, lorsque la cible acquise est en concurrence avec l’entreprise ( similarité d’activité ), la valeur de l’alliance diminue, et lorsque les activités de la cible et de l’entreprise sont complémentaires, l’alliance crée plus de valeur.

Les auteurs analysent 361 firmes et leurs 590 alliances avec 91 partenaires qui ont acquis 164 cibles durant la période 2000-2016 et mesurent la création (ou la destruction) de valeur par le rendement anormal cumulé (CAR) de la firme autour de l’annonce de l’acquisition du partenaire, c’est-à-dire la sortie d’actions. prix de leur tendance dans les jours autour de l’annonce. « Notre mesure CAR reflète les attentes des investisseurs quant à la valeur ajoutée que l’alliance créera potentiellement pour l’entreprise suite à l’acquisition », explique le professeur Lavie.

Leurs résultats étayent les effets attendus et opposés de la similarité et de la complémentarité de l’entreprise avec la cible.

Cependant, contrairement à ce que l’on pouvait déduire de la littérature antérieure, la force de la relation entre l’entreprise et le partenaire acquéreur (en termes académiques, leur encastrement relationnel) aggrave les choses : la perte de valeur en cas de similitude d’activité avec la cible est plus grand et le gain en cas de complémentarité des entreprises est plus faible.

« Une interprétation possible de ces résultats inattendus est que si un partenaire acquiert une cible qui fait concurrence à l’entreprise, cette acquisition indique la rupture de la confiance dans leur relation intégrée », explique le professeur Lavie, « et crée un risque de transfert de connaissances involontaire, ce qui compromet la capacité de l’entreprise à créer et à capturer de la valeur à partir de l’alliance.En outre, nous en déduisons que les routines spécifiques à la relation qui facilitent généralement la création de valeur dans les relations intégrées peuvent devenir dysfonctionnelles, et leur rigidité peut empêcher l’entreprise d’accéder et d’exploiter les ressources complémentaires de la cible d’acquisition du partenaire. »

En conséquence, les dirigeants doivent soit tirer parti de la relation intégrée de leur entreprise pour anticiper et convaincre le partenaire de renoncer aux acquisitions contradictoires, soit mettre fin à leur alliance avant que les risques ne se matérialisent. Si l’acquisition introduit des synergies potentielles, les gestionnaires d’alliance doivent conserver une flexibilité suffisante pour modifier les routines spécifiques à la relation dans leur alliance, ce qui rendrait difficile la combinaison des ressources de la cible dans l’alliance.

Fourni par l’Université Bocconi