Mark Zuckerberg, PDG de Meta/Facebook, a récemment remarqué dans une interview en podcast que lorsqu’il s’agissait d’embaucher de nouveaux employés, sa préférence allait aux personnes dont « les valeurs s’alignaient sur les choses qui vous tiennent à cœur ». Cela, a-t-il dit, s’apparentait à « choisir un ami ou un partenaire de vie ». Il a poursuivi en déclarant que de nombreux jeunes étaient trop « axés sur les objectifs » et « pas assez concentrés sur les relations et… les gens ».
Cela rejoint l’une des questions éternelles des managers pour décider qui embaucher : choisissez-vous le candidat qui a objectivement les meilleures capacités ou celui dont les valeurs sont plus en commun avec les vôtres ?
Alors que certains sélectionneraient sans ambiguïté le candidat le plus compétent, d’autres comme Zuckerberg pourraient peser les différences dans les capacités des candidats par rapport à la mesure dans laquelle ils partagent les valeurs de l’employeur. Certains iraient plus loin et embaucheraient de la famille ou des amis.
De nombreuses entreprises en font la promotion avec des programmes d’incitation à la recommandation d’employés qui encouragent l’embauche de personnes présentant des caractéristiques similaires – ou à tout le moins celles qui évoluent dans les mêmes réseaux. Le but déclaré de ces programmes est de réduire les coûts d’embauche, d’augmenter les taux de rétention des employés et d’améliorer l’engagement des employés. Il y a même des guides dédié à aider les gestionnaires qui embauchent leurs amis.
D’un autre côté, une telle approche du recrutement par accompagnement semble contredire les lois anti-discrimination. Celles-ci ont été promulguées dans le monde entier pour garantir que certains groupes d’individus ne soient pas traités plus mal que d’autres. Par exemple le Royaume-Uni Loi de 2010 sur l’égalité rend illégale la discrimination fondée sur l’âge, le sexe, la religion, la race ou l’orientation sexuelle (entre autres). L’équivalent américain, le Lois sur l’égalité des chances en matière d’emploivise également à réduire la discrimination sur le lieu de travail.
Le problème avec l’embauche de vos amis
D’une manière générale, les lois anti-discrimination favorisent la diversité, alors que privilégier l’embauche d’amis, de membres de la famille ou de personnes partageant des valeurs communes semble faire le contraire. Le psychologue américain Gordon Allportdans son ouvrage de 1954 La nature des préjugés, notait une distinction entre l’embauche fondée sur des préjugés négatifs (discrimination) et l’embauche fondée sur des préjugés positifs (facteurs autres que la capacité). Il a affirmé que si l’embauche basée sur des préjugés négatifs créait des problèmes sociaux, l’embauche basée sur des préjugés positifs n’en créait pas.
Gary Beckerl’économiste américain, a fait une distinction similaire dans son livre de 1957 L’économie de la discrimination mais est arrivé à une conclusion différente. Il a qualifié l’embauche fondée sur des préjugés négatifs de discrimination et l’embauche fondée sur des préjugés positifs de népotisme, et il a fait valoir que les deux conduisaient à des inefficacités économiques. En effet, les deux impliquaient d’embaucher des travailleurs pour des raisons autres que la capacité, ce qui, selon lui, était le meilleur prédicteur de la production.
Le rôle du comportement humain
Mais pourquoi de nombreuses entreprises se concentreraient-elles explicitement sur le recrutement d’amis et de membres de la famille si c’était vraiment mauvais pour les affaires ? Se pourrait-il que les décisions d’embauche qui ne donnent pas la priorité aux capacités d’un candidat puissent entraîner une baisse de rendement, mais avoir des employés partageant des valeurs communes est toujours préférable pour une organisation dans son ensemble ?
Dans un article récent moi-même et deux collègues de recherche, Catherine Eckel et Rick K. Wilson, avons cherché à le savoir. Nous avons mené une expérience contrôlée en laboratoire avec un échantillon d’étudiants universitaires ayant des liens sociaux forts à l’Université Rice, au Texas. Lors de leur admission, les étudiants de Rice sont répartis dans des «collèges résidentiels», qui sont essentiellement des logements où ils séjournent généralement tout au long de leurs études. Les étudiants d’un même collège vivent ensemble, mangent ensemble et rivalisent avec d’autres collèges dans une variété d’activités, inculquant une forte identité collégiale et des valeurs partagées.
Dans notre expérience, nous avons demandé aux élèves de jouer un célèbre jeu à deux joueurs que les économistes utilisent pour mesurer la confiance. Cela simule une relation gestionnaire-employé en donnant d’abord à une personne occupant le rôle de gestionnaire une petite somme d’argent, généralement 10 $ US (7,66 £).
On leur demande ensuite combien ils aimeraient transférer à une personne dans le rôle d’un employé. Tout ce qu’ils transfèrent est ensuite multiplié, généralement par trois, et remis à l’employé. L’employé doit décider du montant à remettre au gestionnaire. Les deux essaient de se retrouver avec autant d’argent que possible. Par conséquent, le gestionnaire investit dans l’employé et lui fait confiance pour rembourser une partie de l’investissement. L’employé choisit le montant qu’il envoie à l’employeur, ce qui est une mesure de réciprocité/d’effort.
Dans notre version, les managers devaient choisir entre investir dans un employé du même collège résidentiel (c’est-à-dire qu’ils avaient des valeurs communes) et un autre qui ne l’était pas. Ils ont également été informés que différents employés avaient des «capacités» différentes, en ce sens que le multiplicateur qui déterminait le montant d’argent qu’ils recevaient de l’investissement serait plus petit, par exemple, 2,5 au lieu de trois.
Dans certains cas, l’employé avec les valeurs partagées était « de moindre capacité ». Cela signifiait que le gestionnaire devait leur faire confiance pour qu’ils restituent une proportion plus élevée de leur argent que le choix alternatif ne restituerait.
A compétences égales, 80 % des managers choisissent celui de leur collège. Même lorsque leur collègue membre du collège était « de moindre capacité », 40% des managers les choisissaient toujours. En d’autres termes, alors qu’au moins certains gestionnaires choisissaient des partenaires en fonction de leurs capacités, une proportion importante intégrait l’adhésion à un collège dans leur décision.
Les employés du même collège ont déployé plus d’efforts pour leurs gestionnaires (ce qui signifie qu’ils ont rendu une plus grande part de l’argent) lorsqu’ils étaient «de moindre capacité» que l’autre candidat. Cela suggérait que les membres du groupe « à faible capacité » compensaient leur handicap en augmentant leur effort. En moyenne, lorsque les managers avec un choix de candidats de « capacité égale » sont allés avec leur camarade de collège, ils ont gagné 10% d’argent en plus. Et parmi ceux qui se sont vu offrir un camarade de collège « de moindre capacité » et un outsider supérieur, ils ont gagné 7% de plus en allant avec le camarade de collège.
Ces résultats impliquent que se concentrer uniquement sur la capacité ignore la contribution à la production des facteurs comportementaux tels que l’engagement, la confiance, la motivation et l’effort. Tant que les différences de compétence ne sont pas trop importantes, l’embauche au sein des réseaux de salariés apparaît comme une stratégie rentable. Becker avait tort, en d’autres termes.
Ainsi, alors que l’on pensait auparavant que l’embauche basée sur le réseau ou les liens familiaux était principalement altruiste, nos recherches suggèrent le contraire. Cela peut encore faire apparaître défis managériaux, comme devoir dire à ces employés quoi faire ou les appeler lorsqu’ils ne répondent pas aux attentes. Mais les employeurs font davantage confiance aux employés lorsqu’ils partagent leurs valeurs, et les employés peuvent compenser leur moindre capacité en travaillant plus dur, ce qui profite à l’organisation.
Cet article est republié de La conversation sous licence Creative Commons. Lis le article original.