La recherche montre comment les organisations évaluent s’il faut imiter ou différencier lorsqu’un concurrent adopte une nouvelle technologie

Selon une nouvelle étude publiée dans Revue de gestion stratégique.

Les chercheurs ont constaté que les organisations qui répondent aux besoins des clients les plus difficiles ont tendance à différer les investissements en réponse à l’adoption de la technologie d’un concurrent, tandis que celles qui traitent des problèmes moins difficiles sont susceptibles d’accélérer l’adoption de cette même technologie. L’étude, dirigée par Shirish Sundaresan, professeur adjoint à la Georgia State University, souligne l’importance de laisser le client piloter la stratégie d’une organisation autour de l’adoption d’une technologie, indépendamment de ce que font les concurrents.

L’équipe de recherche, qui comprenait également Andrew Boysen et Atul Nerkar de l’Université de Caroline du Nord, a utilisé l’indice de mixité des cas – une nouvelle mesure des exigences des tâches – dans son étude de l’adoption du système de chirurgie robotique par les hôpitaux américains. Selon Sundaresan, l’industrie de la santé est l’un des rares contextes où ce type de mesure permet aux chercheurs de quantifier la demande à laquelle chaque organisation est confrontée, et elle peut être identifiée au cas par cas, année par année. .

Lorsqu’un concurrent dans cet espace adoptait la nouvelle technologie, d’autres sur le même marché devaient évaluer simultanément leurs deux choix : imiter le concurrent en adoptant également la technologie, ou se différencier en dépensant l’argent ailleurs.

« Ils doivent évaluer la décision en fonction de leurs propres besoins individuels », déclare Sundaresan. « Laquelle de ces deux voies mènera au plus grand succès ? Nous pouvons montrer que des éléments tels que les retombées de connaissances, les coûts d’opportunité, les éléments qui déterminent réellement les comportements concurrentiels des entreprises peuvent être très différents en fonction des clients individuels d’une organisation et de la tâches qu’ils doivent résoudre. »

Fondamentalement, dit-il, la stratégie d’une organisation doit être axée sur les clients, les tâches ou la demande auxquels ils sont confrontés, plutôt que sur ce que font les autres concurrents sur le marché. Par exemple, une organisation que les chercheurs ont étudiée avait un concurrent qui investissait massivement dans les services de cardiologie, et ils devaient décider s’ils voulaient rivaliser en adoptant la même technologie. Ils ont déterminé que les coûts d’opportunité étaient très élevés et qu’ils pouvaient plutôt concentrer les mêmes efforts et le même argent dans un domaine qui leur permettrait de se différencier et d’être un leader du marché dans cet autre domaine. De plus, les services de cardiologie n’étaient pas très demandés par leurs patients.

En plus d’aider les organisations à réagir elles-mêmes à un premier entrant sur le marché, l’étude montre également comment les organisations peuvent évaluer comment d’autres concurrents sur le marché réagiront à un premier entrant : si le premier entrant adopte la technologie ou l’innovation dans un manière particulière, d’autres sur le marché pourraient évaluer ce qu’ils devraient faire, et une organisation peut considérer les besoins des clients des autres concurrents pour déterminer comment ils peuvent réagir.