Au sein d’un groupe de collègues, un employé peut parfois apparaître comme un leader informel, une personne de référence pour résoudre les problèmes et répondre aux questions. Par conséquent, la plupart des gestionnaires attribuent à cet employé les tâches les plus importantes et les meilleures opportunités de développement professionnel et de croissance.
Cependant, d’autres employés de la même unité peuvent être tout aussi aptes à diriger, et les entreprises bénéficient du fait de permettre à davantage d’employés de s’impliquer dans des opportunités de leadership. Une nouvelle étude de l’Université du Missouri suggère que les organisations pourraient ne pas utiliser d’autres employés à pleine capacité de leadership car ils n’ont pas les mêmes opportunités de développement et d’avancement du leadership.
Ann C. Peng, professeure agrégée au Trulaske College of Business, a étudié comment les collègues sélectionnent en interne des leaders parmi leurs pairs, connus sous le nom de leaders informels. En sondant plus de 375 employés de 63 magasins, elle et ses collègues ont découvert que toutes les personnes motivées et capables de diriger ne sont pas invitées à agir de la même manière en tant que leader. Au cours du processus d’enquête, Peng a demandé aux participants à l’étude vers qui ils se tournaient pour le leadership et la motivation les jours difficiles. La plupart ont répondu en se tournant vers le même collègue, qui s’était séparé en tant que leader.
Peng a déclaré qu’une fois que les équipes ont établi une certaine structure de leadership, celle-ci a tendance à être relativement stable dans le temps, et à mesure que cette structure se forme, il peut être difficile de la changer.
« C’est important car une telle structure a tendance à s’établir très rapidement et n’est souvent pas optimale », a déclaré Peng. « Si vous n’êtes pas initialement établi en tant que leader dans cette structure, vous êtes désavantagé. Par exemple, une personne extravertie est plus susceptible d’émerger rapidement en tant que leader, alors qu’une personne introvertie et tout aussi talentueuse peut ne pas l’être. Pourtant, la dynamique de groupe que nous avons trouvée suggère que la personne introvertie, malgré son talent et sa motivation à diriger, peut être moins sollicitée par ses pairs. »
En fin de compte, les recherches de Peng montrent que les personnes dans ce scénario auront moins d’occasions de faire leurs preuves en tant que leaders dans l’unité de travail et qu’en fin de compte, ces personnes seront également promues moins souvent.
Les recherches de Peng montrent également que ce phénomène peut rendre difficile pour tous les employés de se sentir inclus et d’avoir des opportunités d’être développés en tant que leaders et d’être éventuellement promus à des postes de direction formels. Non seulement cela est injuste pour certains employés, en particulier les minorités, mais Peng a déclaré que cela pouvait avoir un impact négatif sur la productivité de l’entreprise dans son ensemble.
« Les organisations bénéficient d’initiatives individuelles, vous voulez donc encourager tous vos employés à se comporter comme des leaders », a déclaré Peng. « Cela évite que les attentes d’un leader, comme l’identification des problèmes et la motivation de l’équipe, ne soient imposées à une seule personne, et cela génère un environnement de travail plus sain et plus productif. »
Des recherches antérieures suggèrent que les gens sélectionnent les dirigeants en fonction de leur productivité et de leur capacité à atteindre leur objectif commun, mais les recherches de Peng montrent que la sélection des dirigeants est beaucoup plus compliquée que simplement qui est le meilleur dans son travail.
Pour aider à augmenter la production au bureau et s’assurer que de nombreux travailleurs affichent et développent des qualités de leadership, elle a déclaré qu’il était important que les managers soient conscients de cette dynamique de groupe et contrecarrent la tendance à s’appuyer sur une seule personne en offrant intentionnellement aux membres défavorisés des opportunités de prouver leur compétences en leadership.
« Si vous souhaitez encourager un comportement de leadership plus sain au sein d’une main-d’œuvre, vous devez envisager quelques tactiques qui peuvent avoir un impact sur la dynamique relationnelle de la main-d’œuvre, comme affecter quelqu’un qui fait preuve de moins de qualités de leadership pour prendre en charge une tâche particulière. « , a déclaré Peng. « Les managers doivent faire des efforts, sinon rien ne changera. »
« Comment le leadership est-il maintenu ? Un modèle de médiation longitudinale reliant le leadership informel à la voix ascendante par le biais de la recherche de conseils par les pairs » a été publié dans le Journal de psychologie appliquée.
Plus d’information:
Ann C. Peng et al, Comment le leadership est-il maintenu ? Un modèle de médiation longitudinale reliant le leadership informel à la voix ascendante grâce à la recherche de conseils par les pairs., Journal de psychologie appliquée (2022). DOI : 10.1037/apl0001058