Ces dernières années, les chefs d’entreprise ont été rappelés à l’interdépendance et à l’imprévisibilité des entreprises, des économies et des sociétés. Les catastrophes humanitaires, de la pandémie à la guerre en Ukraine, ont envoyé des ondes de choc affectant la géopolitique, l’économie, le commerce, l’énergie et les marchés financiers. La réputation de l’entreprise, les marchés, les chaînes d’approvisionnement et les employés ont été touchés de manière imprévue.
Il n’est donc pas surprenant que la résilience – la capacité de prospérer face au changement – soit une priorité pour de nombreux dirigeants. Comme nous l’avons vu avec Covid-19, les entreprises plus résilientes ont mieux performé, et certaines sont même devenues de nouveaux gagnants.
Cependant, l’histoire nous enseigne que les entreprises se désintéressent souvent de la résilience lorsque les crises se calment. Seules quelques entreprises ont systématiquement codifié les leçons apprises et intégré la résilience dans leurs organisations.
En effet, trop d’organisations ont une compréhension étroite de la résilience, car elle assure principalement la continuité opérationnelle à court terme en temps de crise. La véritable résilience est plus large : c’est la capacité d’une organisation à absorber le stress, à récupérer des fonctions critiques et à prospérer dans de nouvelles circonstances. La résilience n’est pas seulement une considération opérationnelle, c’est un avantage stratégique potentiel qui permet aux organisations de saisir des opportunités lorsque la concurrence est le moins préparée.
Pour bâtir des organisations vraiment résilientes, les dirigeants doivent d’abord comprendre cinq mythes qui peuvent les freiner.
Mythe #1 : La résilience est avant tout un problème de chaîne d’approvisionnement.
Réalité: La résilience est essentielle dans toutes les fonctions organisationnelles majeures.
Les chaînes d’approvisionnement brisées et les retards de livraison sont frappants et immédiats, mais se concentrer uniquement sur la gestion des crises aiguës déforme le récit. Lorsque la résilience est intégrée à toutes les fonctions clés – de la finance à l’informatique en passant par le service client – les organisations peuvent restaurer les fonctionnalités et les performances beaucoup plus rapidement et plus efficacement.
Mythe #2 : La résilience est synonyme d’atténuation des risques.
Réalité: La résilience consiste à la fois à permettre des mouvements haussiers et à se protéger contre les risques baissiers.
La résilience réduit l’impact immédiat des crises en permettant aux organisations d’anticiper, de se préparer et d’absorber les chocs. Cependant, la résilience permet également aux entreprises de réagir de manière opportuniste aux crises, de prospérer dans de nouvelles circonstances et de façonner l’environnement concurrentiel à leur avantage.
Mythe #3 : La résilience est avant tout une considération opérationnelle.
Réalité: La résilience est stratégique.
Aujourd’hui, de nombreux dirigeants sous-estiment la résilience, estimant qu’elle n’a de valeur que dans un ensemble limité et unique de circonstances. La résilience offre une valeur ajoutée non seulement pendant mais aussi longtemps après la fin d’une crise. Il peut créer des avantages concurrentiels de plusieurs manières, telles que :
- Différencier le service grâce à une plus grande fiabilité
- Profitez d’opportunités temporaires telles que les talents bon marché et les marchés d’acquisition
- Gagnez des parts de marché avec de nouvelles offres adaptées aux nouvelles réalités
Mythe #4 : La résilience est un coût pour l’entreprise.
Réalité: La résilience est un moteur de valeur.
La résilience offre des avantages futurs significatifs lorsqu’elle est investie de manière préventive. Construire la redondance opérationnelle, la modularité, la diversité et l’adaptabilité requises nécessite un compromis contre l’efficacité à court terme. Les défis liés à la mesure de la valeur à long terme de la résilience à l’aide de mesures traditionnelles conduisent de nombreux dirigeants à prendre des décisions à courte vue qui surestiment effectivement l’efficacité à court terme.
Cependant, l’analyse de l’impact de la résilience sur une période de 25 ans montre qu’elle fournit une mesure différenciée de la performance à long terme. Bien que les crises n’aient eu lieu que 11 % des trimestres, le rendement total relatif pour les actionnaires (TSR) représentait 30 % du TSR relatif à long terme d’une entreprise pendant ces périodes. En d’autres termes, la performance en temps de crise a près de trois fois l’impact de la performance en période de stabilité.
Mythe #5 : Les crises sont trop rares et uniques pour justifier d’investir dans la résilience.
Réalité: Les organisations ont besoin de résilience pour naviguer dans un monde de plus en plus instable.
La résilience peut permettre aux organisations de se préparer et de mieux réagir aux chocs futurs, qu’il s’agisse de pandémies, de conflits géopolitiques, d’impacts du changement climatique, de menaces de cybersécurité, de perturbations spécifiques à l’industrie ou d’autres défis imprévus.
Dans notre monde de plus en plus instable, les crises exogènes peuvent devenir plus courantes, mais les dommages et les préjudices ne sont pas inévitables. Les dirigeants doivent se préparer à diriger efficacement leur organisation à travers des périodes stables et instables.
Construire une organisation résiliente
Pour renforcer systématiquement la résilience de leurs organisations, les dirigeants doivent prendre sept mesures essentielles.
1. Adopter une vision plus large de la résilience.
Considérez la résilience à la fois comme une opportunité stratégique et comme un impératif opérationnel. Renforcez la résilience de chaque fonction métier en évaluant l’impact d’une fonctionnalité perdue ou réduite et en adoptant une approche sur mesure pour la contrer.
2. Reconnaître et traiter le compromis entre la résilience à long terme et l’efficacité à court terme.
Le sous-investissement dans l’efficacité peut entraîner un manque de compétitivité paralysant, tandis que le sous-investissement dans la résilience peut entraîner la faillite de l’entreprise ou un désavantage concurrentiel à long terme. Les dirigeants ne peuvent pas justifier et calibrer les efforts de résilience tant qu’ils n’affrontent pas ce défi de front.
3. Changez votre façon de penser.
Considérez les crises comme des perturbations inévitables auxquelles vous devez vous préparer, gérer et exploiter pour tirer parti des opportunités concurrentielles, plutôt que comme des événements rares et ponctuels qui doivent être défendus au cas par cas. Un tel changement aidera l’organisation à prendre des décisions proactives et tournées vers l’avenir pendant la crise qui lui permettront de prospérer et de façonner le paysage d’après-crise.
4. Mesurer la résilience.
Adoptez des mesures commerciales qui mesurent la flexibilité et la réactivité (par exemple, les taux de récupération par rapport aux pairs, la part de récupération capturée, la fluidité du portefeuille et la vitesse de mobilisation) pour déplacer l’attention au-delà de l’optimisation des performances à court terme et se recentrer sur le potentiel de croissance à long terme d’Align.
5. Opérationnaliser la résilience.
Renforcez la résilience au fil du temps en appliquant six principes clés :
- Anticipez les chocs futurs avec prudence.
- Sagesse: Même si l’avenir n’est peut-être pas prévisible avec précision, des scénarios baissiers peuvent être décrits de manière plausible. Développer des systèmes d’alerte précoce pour repérer les changements et utiliser la planification d’urgence et les jeux de guerre pour se préparer intellectuellement et comportemental pour ces futurs possibles.
- Absorbez l’impact en créant redondance, diversité et modularité.
- Redondance: Maintenez la bonne quantité de capacité de stockage sous la forme de tampons supplémentaires (liquidités, stocks) ou de fonctionnalités supplémentaires (fournisseurs, installations de fabrication). La duplication d’éléments peut être inefficace à court terme, mais peut fournir une protection contre les imprévus.
- la diversité: Investissez dans l’hétérogénéité des éléments commerciaux clés (produits, modèles commerciaux, mentalités) pour répondre aux changements inattendus et éviter les réponses corrélées entre les systèmes qui peuvent conduire à une défaillance totale du système.
- Modularité : Des modules séparés et faiblement connectés (succursales, usines, équipes) peuvent agir comme des disjoncteurs pour empêcher un système de s’effondrer lorsqu’un élément est sollicité.
- S’adapter et repenser les environnements émergents.
- incorporation: Alignez les objectifs et les activités de votre organisation sur ceux des systèmes économiques ou sociaux plus larges auxquels vous appartenez. Cela renforce les relations avec les employés, les clients, les gouvernements et les partenaires sur lesquels on peut compter en temps de crise. Elle protège également l’entreprise des « crises lentes » – des changements progressifs d’attitudes et de valeurs qui peuvent neutraliser ou nuire à un modèle économique.
- Adaptabilité: Les changements exogènes sont souvent imprévisibles et nécessitent une approche adaptative consistant en l’expérimentation, la sélection et le renforcement des résultats positifs. Planifiez et réaffectez dynamiquement le capital à mesure que les circonstances changent.
- Idée: Au-delà de l’adaptation, cherchez à être le moteur, et non la victime, du changement en réinventant de manière proactive les organisations et en façonnant les environnements commerciaux.
6. Leadership exemplaire.
La gestion systématique de la résilience nécessite un changement de culture. La fixation excessive sur l’efficacité à court terme ancrée dans l’éducation commerciale, la culture du lieu de travail, les mesures rétrospectives et les incitations mal alignées peut être difficile à surmonter. Les dirigeants doivent amplifier le changement en défendant la résilience et en institutionnalisant les enseignements tirés des crises récentes.
7. Contribuez à améliorer la résilience des systèmes sociaux dont dépend votre entreprise.
Comme la pandémie de Covid-19 ne l’a montré que trop clairement, les dirigeants et leurs organisations n’opèrent pas dans le vide. Ils influencent et sont influencés par les sociétés dans lesquelles ils sont intégrés. Les entreprises ne peuvent réussir si la société échoue. La résilience est une propriété des systèmes intégrés, et non des parties de systèmes tels que des entreprises individuelles ou des unités commerciales. L’économie doit donc s’impliquer dans des enjeux plus larges au-delà des frontières traditionnelles de l’entreprise. Les dirigeants doivent chercher à réduire la volatilité et la fragilité des systèmes et des sociétés dont ils dépendent, à renforcer le tissu social par des efforts tels que la réduction de la polarisation, l’optimisation de la valeur sociétale et commerciale et la refonte des modèles commerciaux pour la durabilité.
La pandémie de Covid-19 n’a pas été le premier test de résilience des entreprises, et la crise ukrainienne ne sera pas la dernière. Les entreprises doivent agir maintenant pour institutionnaliser la résilience avant que les leçons de ces crises ne s’estompent et qu’elles ne soient pas préparées à la prochaine.