6 stratégies pour améliorer les compétences de votre main-d’œuvre

Imaginez ce scénario : vous êtes à la traîne de vos concurrents dans la transformation numérique, et vous êtes encore plus inquiet des startups massivement financées qui pourraient vous dépasser. Vous essayez de progresser, mais vous ne pouvez pas embaucher suffisamment de scientifiques des données, de coachs agiles, d’ingénieurs, de propriétaires de produits, d’experts en cyber ou de penseurs en conception. Ils s’adressent à des organisations naissantes qui sont amusantes, et non à des entreprises de la vieille école avec des silos, un leadership de commandement et de contrôle et des structures matricielles qui bloquent la prise de décision.

Dans le même temps, bon nombre de vos employés actuels occupent des postes qui deviennent lentement obsolètes en raison de l’automatisation. De plus, vous avez trop de cadres intermédiaires improductifs et vos travailleurs de première ligne non qualifiés dans le numérique ne sont pas préparés à l’évolution du monde.

Cela vous semble-t-il familier? Ce sont les défis que nous entendent de nombreux de nos clients et ils sont représentatifs du carrefour où nous nous trouvons dans la crise mondiale des compétences. Le Forum économique mondial estime que plus de la moitié de tous les travailleurs dans le monde devront se perfectionner ou se recycler d’ici 2025 pour s’adapter à la nature changeante du lieu de travail. Dans ces situations, de nombreuses organisations se tournent vers la reconversion pour développer les talents qu’elles ne peuvent pas acquérir ou utiliser de manière productive. Et pourtant, une étude mondiale du BCG de 2020 a montré que « le talent et les compétences » étaient le deuxième domaine le plus sous-investi dans les efforts de transformation de l’entreprise.

Alors que les entreprises réinventent la façon dont elles dispensent l’apprentissage à des milliers de personnes et à grande vitesse, nous partageons six idées pratiques basées sur la vaste expérience du BCG au service de plus de 100 clients dans le monde et touchant des centaines de milliers d’apprenants au cours des quatre dernières années.

1. Traitez la qualification comme un investissement commercial et non comme une dépense.

La plupart des efforts de qualification échouent parce qu’ils sont conçus pour optimiser les coûts d’apprentissage et de développement (L&D) plutôt que pour créer un impact commercial réel. Selon une estimation d’Allied Market Research, plus de 300 milliards de dollars sont dépensés chaque année pour l’entrepreneuriat dans le monde. D’après notre expérience de travail avec les clients, la majorité des initiatives d’apprentissage en milieu de travail ont un impact mesurable limité.

Les dirigeants doivent traiter les compétences comme un investissement commercial – un atout qui aidera à générer des bénéfices sur plusieurs années, avec des KPI clairement définis pour les entreprises, les personnes et l’apprentissage comme point de départ pour la conception du programme.

Par exemple, une société immobilière asiatique qui gérait un programme de développement du leadership l’a conçu en définissant d’abord des objectifs commerciaux ultimes : un délai d’entrée sur le marché 50 % plus rapide et une augmentation de 2 fois de la réalisation des objectifs d’acquisition de terrains grâce à une prise de décision plus rapide.

Cela a complètement changé la conception de son intervention L&D. Dans le passé, l’entreprise aurait organisé une série d’ateliers animés sur les compétences en leadership et en prise de décision. Au lieu de cela, les participants ont suivi une intervention d’apprentissage pratique où ils ont été suivis et coachés sur la façon de transformer leurs réunions d’affaires mensuelles pour atteindre leurs objectifs commerciaux. Le résultat a été un saut fulgurant dans leur position sur le marché et une initiative réussie pour se répercuter sur l’encadrement intermédiaire.

2. Servez des « salades » pour des compétences saines.

Trop souvent, les programmes de développement des compétences d’aujourd’hui sont présentés aux employés comme un menu avec des « entrées » au choix – fonctionnelles, numériques, de leadership, commerciales ou non techniques, par exemple. Notre expérience montre qu’une reconversion efficace passe mieux par la création de « salades » appétissantes qui réunissent toutes ces différentes compétences dans un contexte donné.

Nous avons travaillé avec le gouvernement de Singapour sur un programme de requalification de la main-d’œuvre à grande échelle pour aider les professionnels en milieu de carrière à passer des emplois traditionnels aux rôles liés aux données et au numérique. Le programme devait couvrir un large éventail de compétences, allant des compétences techniques telles que la résolution de problèmes, la génération et l’analyse d’informations aux compétences non techniques telles que l’engagement des parties prenantes et la communication.

Plutôt que de créer un module pour chacun de ces sujets, le programme s’est concentré sur des projets nécessitant l’application conjointe de toutes ces compétences. Le résultat a été une courbe d’apprentissage rapide de six mois, avec plus de 65 % des apprenants passant à de nouveaux rôles dans les données et le numérique dans les mois suivant la fin du programme.

3. Ramenez la joie d’apprendre.

Trop d’apprentissage en entreprise est consacré à des modules en ligne d’une heure ou à des ateliers de zoom. Les concepteurs d’expériences d’apprentissage doivent repenser comment, quand et où l’apprentissage se produit, avec une question directrice à l’esprit : comment apporter la joie et la curiosité d’apprendre que les enfants éprouvent aux apprenants adultes ?

Au lieu de simplement partager des études de cas sur l’orientation client, un important fournisseur de téléphonie mobile en Chine a fait participer de vrais clients à ses ateliers d’apprentissage, ce qui a permis de briser plusieurs mythes et d’acquérir de nouvelles connaissances pour l’entreprise. Une grande entreprise de biens de consommation en Inde a développé les compétences de communication de ses cadres intermédiaires en leur faisant enregistrer et analyser des vidéos de selfie. Cela a entraîné une confiance accrue des participants dans leur façon de communiquer par rapport à l’approche traditionnelle consistant à recevoir des commentaires d’un animateur. Une organisation mondiale du secteur public a utilisé l’improvisation pour amener les cadres intermédiaires à s’immerger et à comprendre le travail agile en exécutant d’abord des scénarios de travail typiques en mode « commande et contrôle », puis en exécutant les mêmes scénarios en mode « autonomie et alignement » mode répété “mode.

4. Allumez avec des données.

La conception et la prestation de l’apprentissage sont à la fois une science et un art. Les données peuvent être utilisées pour éclairer la prise de décision à chaque étape du parcours d’apprentissage.

Par exemple, les outils d’IA peuvent examiner l’expérience et l’historique de travail d’un employé pour analyser ses lacunes en matière de compétences et personnaliser son expérience d’apprentissage. Ces outils peuvent également offrir des moyens aux groupes d’employés dont les emplois connaissent des perturbations importantes de les faire évoluer vers des rôles en demande. Une autre approche consiste à tester A/B différents formats du programme ou modes d’apprentissage pour différentes cohortes et laisser les données prendre les décisions à mesure que les programmes évoluent. Enfin, la mesure des résultats avec des indicateurs avancés et retardés au fil du temps peut permettre une amélioration continue des initiatives en matière de compétences.

5. Assemblez votre propre pile de compétences.

La requalification massive de milliers d’employés nécessite un investissement important dans la création d’une pile de compétences cohérente – y compris les évaluations, l’inventaire des compétences, la conservation du contenu, les technologies d’apprentissage et l’analyse, la formation, la prestation, la gestion de l’expérience d’apprentissage, la certification et l’aide à la transition de carrière.

Au lieu de « construire » cette infrastructure à partir de rien, les entreprises peuvent désormais agir rapidement en « achetant » ou « louant » par le biais de partenariats pour développer leur propre pile de compétences. Les détracteurs de cette approche citent le manque d’adaptation au contexte organisationnel. Mais votre équipe L&D peut faire la différence entre les compétences de base qui sont universelles et peuvent être acquises en externe (par exemple, apprendre un nouveau langage de programmation) et où la valeur de la personnalisation peut être élevée (par exemple, un expert interne qui partage les cas d’utilisation de l’analyse de données) . sont les plus importants dans votre organisation).

6. Donner aux employés les moyens d’apprendre.

La compétence est souvent considérée comme quelque chose qui « doit être fait pour les travailleurs », mais la recherche montre que les travailleurs savent que le changement est à venir et sont prêts à réagir. Les données du rapport Decoding Global Talent du BCG montrent que 68 % des travailleurs dans le monde sont prêts à se recycler pour une nouvelle carrière afin de rester compétitifs. Si nous croyons que les gens peuvent être responsables de leur propre recyclage, les politiques qui leur permettent de décider des compétences dont ils ont besoin et de choisir parmi différentes options sont les meilleures. Les employeurs devraient doter leurs employés des bons outils, de ressources flexibles et d’un contexte de soutien pour gérer eux-mêmes leurs parcours personnels de reconversion.

Par exemple, le BCG permet à ses distributeurs de rester pertinents et à jour en développant leur propre intervention d’apprentissage avec un budget annuel alloué. Cela a conduit à de nombreux parcours d’apprentissage créatifs – par exemple des collaborations dans des initiatives du secteur public, la co-conception avec des startups, des voyages d’immersion dans des environnements commerciaux complètement différents et plus encore.

. . .

En revoyant les approches traditionnelles de l’amélioration des compétences, les chefs d’entreprise et les responsables RH peuvent prendre des mesures opportunes pour préparer leur main-d’œuvre pour aujourd’hui et demain. Les entreprises ont le choix : créer un avantage concurrentiel grâce à la qualification ou courir le risque de prendre du retard.